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    万达哲学: 王健林首次自述经营之道 王健林著. ——北京：中信出版社，2015.1

    ISBN 978-7-5086-4988-7

    I. 万… II. 王… III. 房地产业-企业集团-企业管理-经验-大连市IV. F299.273.13

    中国版本图书馆CIP数据核字(2014) 第301607号

    万达哲学——王健林首次自述经营之道

    著者：王健林

    策划推广：中信出版社(China CITIC Press)

    出版发行：中信出版集团股份有限公司

    (北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编100029)

    (CITIC Publishing Group)

    电子书排版：张明霞中信出版社官网：http:www.publish.citic.com

    官方微博：http:weibo.comciticpub

    更多好书，尽在中信飞书App：http:m.feishu8.com(中信电子书直销平台)万达哲学

    ——王健林首次自述经营之道

    王健林 著

    中信出版社目录

    推荐序

    第一章 企业家精神的核心是坚持、责任和创新

    创新是企业家精神的核心

    坚持才能成功

    有志者事竟成

    第二章 执行力是万达成为世界一流企业的重要法宝

    创新企业管理

    解密万达执行力

    第三章 创新成为企业成长的终极密码

    万达的企业创新

    万达创新的竞争优势

    万达的快速发展

    第四章 商业地产：只能被模仿、无法被超越的商业模式

    商业地产的八点心得

    宏观调控也是一种机会

    商业地产是万达的核心竞争力

    万达广场兴旺的原因

    大力发展体验型消费

    第五章 文化产业： 一个没有天花板的行业

    文化产业创新与竞争优势

    万达的转型之路万达的文化产业

    第六章 O2O：虚拟和现实高度融合的桃花源

    O2O的关键是互动

    打造有智慧的广场

    第七章 企业要追求品牌，更要有社会担当

    诚信使万达赢得市场

    新阶层人士要带头承担社会责任

    慈善不要作秀

    让慈善成为企业文化

    第八章 企业经营的最高层次是经营文化

    万达的企业文化

    企业管理的几点体会

    万达的企业文化推荐序

    健林是我多年老友，这几年，万达越做越好，影响越来越大，学万

    达的企业也越来越多，市场上关于万达的书出了不少，但作者是健林本

    人的唯此一本，这本书集中了他对企业经营的经验和思考，很有价值。

    《万达哲学》虽只是一本演讲集，但细读下来，却是一部企业创业

    史、个人成长史和思想发展史，核心内容就是如何做好企业，如何做好

    企业家。健林的演讲非常有特点 ：一是三句话不离本行，只说自己明

    白而且深有体会的；二是没一句空话套话，全是干货；三是从不藏着掖

    着，无论成功经验还是失败教训，都拿来分享。用他的话讲，要让后来

    者少走弯路。企业家出书的不少，但我对他的这种风格应说是情有独

    钟。这也确实是他为人处事风格的真实写照。

    健林的哲学思想重点体现在创新和实践上，万达哲学体现在万达发

    展历史中，就是不断超越自我，追求企业经营的最高层次。发展区域

    上，健林从不满足既有成就，为了“不做家门口汉子”，他带领万达从大

    连走到全国；现在又从全国走向全球，跨国发展做得风生水起。产业选

    择上，健林极具前瞻性而且决策果敢。2000年万达开始做商业地产，当

    时国内还没有商业地产概念，不仅外人看不懂，企业内反对声音也很

    多，住宅地产发展那么好，为什么要自讨苦吃。但健林一旦看到住宅地

    产的局限，就坚决转型做商业地产。尽管刚开始非常艰难，但他坚持下

    来，现在万达商业已成为全球最大的商业地产企业。在2010年，万达商

    业地产做得正红火，健林又一头扎向文化旅游，而且投资之大、动作之

    快，让人叹为观止，刚开始大家也看不明白，但随着武汉汉秀和电影乐

    园开业，才发现健林又蹚出了一条新路。现在，万达又是电商，又是金

    融，真是健步如飞，与时俱进。

    万达哲学说到底是健林企业经营的哲学思想，模式的新与旧、行动

    的快与慢、规模的大与小、政商的远与近，既辩证统一又充满智慧，这

    是万达成功的根源。比如创新和执行力，这是成功企业的共同特点，但

    万达做到了极致。商业地产，万达不仅做产品，而且做模式、做产业

    链，建立难以逾越的竞争优势。万达创造的订单地产商业模式，牢牢把

    握最重要的商业资源，先租后建，规避了商业地产的招商风险。我参加过万达举办的商业年会，上万商家参会，场面非常壮观，可见万达在行

    业的号召力。这种号召力就来自健林的经营思想，他提出“首先让商家

    赚钱”，而且是“长期合作、共同成长”，让商家既有甜头又有奔头，所

    以商家愿意死心塌地跟着走，万达的事业才能越做越大。做企业要实

    干，说得好不如做得好。对于万达的执行力，我深有体会。2010年，联

    想曾参加万达长白山度假区的投资，这里是深山老林，交通不便，几乎

    没有基础设施。度假区占地21平方公里，包括滑雪场、度假酒店群、商

    业街等合计上百万平方米建筑，万达仅用26个月就建成开业，而且开业

    后经营好、口碑好。万达团队的战斗力令人敬畏，在他们面前，简直是

    没有不可能。但同时，长白山度假区设计复杂、技术含量很高，绝不仅

    是团队肯干、能吃苦就能干好的，还要有高超的管理。万达有自成体系

    的组织管理，又有高科技的管理手段，才保证了项目按时保质完成。

    2014年，健林迎来了自己事业的高峰，万达商业在香港上市、汉秀

    和电影乐园开业，2015年还有万达院线上市，大事一件接一件，60岁的

    他好像事业才刚刚开始，干劲更足，他还有更高的山峰去攀登，他要打

    造一个伟大的世界一流企业。这就是王健林，永远保持一颗年轻的心，永远保持追求的动力，我相信他一定会实现自己的梦想。CHAPTER 1

    第一章

    企业家精神的核心

    是坚持、责任和创新2010年10月22日

    中科院研究生院演讲创新是企业家精神的核心

    2010年，《中国企业家》杂志携手中国科学院研究生院共同举

    办“中国企业家走进校园之创业故事汇”系列访谈报告活动。王健林

    受中科院研究生院和《中国企业家》杂志社邀请，主讲“中国企业

    家走进校园活动”第一站。来自中国科学院研究生院、清华大学、北京大学、中国人民大学和中央民族大学等名校的700多名学子参

    加了此次活动。王健林从自己的创业故事讲起，结合创业过程阐述

    了对企业家精神的四点体会：敢于创新、诚信为本、持之以恒、履

    行责任，并对年青一代寄予厚望。

    感谢中科院研究生院和《中国企业家》杂志，给我这个荣幸，让我

    来主讲“中国企业家走进校园活动”的第一站。如果企业家的创业过程和

    经验能激发前来听课的同学们，促使日后出来一批企业家，意义就非常

    大，所以也祝贺这个活动能成功举办。今天我主要结合自己的创业过

    程，谈一谈对企业家精神的领会。

    成功的道路有千万条，结果一样，但过程和方法不一样。所以不管

    听哪一个企业家讲课，也不管他有多么好的过程和经验，都只能作为参

    考，只能吸收他的某种精神，不能照搬，否则将无法成功。我曾在多次

    演讲中说过，千万不要迷信那些所谓的“创富百招”、“成功绝招”，这类

    东西是不好使的，成功要靠自己钻研、琢磨。先简单介绍一下万达集

    团。万达集团成立于1988年，我是这个企业的创业者。万达集团发展到

    今天，形成了五大产业 ：一是商业地产，目前规模亚洲第一，持有开

    业和在建商业物业1 200多万平方米，如果按现在的速度发展，4年左右

    万达商业地产的规模就可以做到全球行业第一；二是高级酒店，目前拥

    有开业和在建的五星级酒店近40家，是中国高端酒店投资规模最大的企

    业；三是文化产业，内容很多，电影院线、收藏、演艺等等，其中最著

    名的是万达电影院线，拥有72个电影城、600多块银幕，规模中国最

    大，今年占整个中国市场的16%，目标是2012年做到1 200块银幕、40亿

    元的年收入，进入全球电影业的前列；四是连锁百货，虽然起步比较

    晚，只有三年时间，但是发展速度快，已经开业26家店，到2012年可以

    做到中国百货行业第一；五是旅游度假区，这是万达新创的一个产业，我们联合五家中国顶级民营企业一起做，包括联想、泛海、亿利等。虽

    然时间很短，但我们已在中国做了四个旅游度假区，这个行业是世界上

    最高端的、最综合性的。整个万达集团到今年资产达1 200多亿元，销

    售额750亿元。我们感到比较骄傲的是万达今年纳税将超过100亿元，在

    中国所有企业中能排到前30名，不过前面的都是国有企业，民营企业中

    纳税是中国第一。

    下面讲一讲我的创业过程，有四点体会。

    一、敢于创新

    万达发展到今天，成功最核心的原因是勇于创新，可以说，万达22

    年的发展史就是一部创新史，就是敢想别人不敢想、敢做别人不敢做的

    事。今天你们学校的记者采访我，问我对创业有什么忠告，我说最大的

    忠告就是要敢于创业。不敢创业就不可能成功，创业可能100个人中有

    90个失败，但是总有五个十个成功。现在的问题是大家不敢去创业，创

    业的人越来越少，创业的氛围越来越差。我最近看到一个数字，说是清

    华北大64% 的毕业生选择到机关事业单位工作。如果有64% 的毕业生选

    择创业，中国才有希望，因为不管经济规模多大，如果科学界不出大

    师，经济界不出世界级的企业家，就不能说真正强大，中华民族也不能

    立于世界民族之林。

    万达的创新过程总结起来就是四步棋，叫作搞旧改、跨区域、创模

    式、做文化。

    1. 搞旧改

    万达1988年成立的时候，国家对房地产行业是严格控制，审批非常

    严格，整个大连市只有三家国有企业可以做。万达开始时还不完全是民

    营企业，是区政府与另外一家公司联合成立的，开始连注册资金都没

    有。我找了家担保单位，借了100万元，除去利息，实际拿到的就50万

    元。那个时候什么都要票，买粮食，除了钱以外还要有粮票，所以搞建

    设，除了有钱之外，还要有计划指标。计划指标由谁下达呢？是国家计

    划委员会，现在叫国家发改委。国家计划委员会只对大连市三个企业下

    达指标。所以我们公司成立半年时间，什么项目也没有。要想办法让大家活下去，我就去找当时主管城建的副市长和规划局长，我说不管在什

    么地方批一点，叫我们有活干，能吃饭就行。他们说那好，有个地方你

    们可以干，市政府北侧的一片棚户区。这个棚户区当年环境很差，连自

    来水都没有入户。一个大院就一个水龙头、一个厕所，厕所掏一次大

    粪，整个一条街臭好几天。因为就在市政府的门口，形象非常难看，政

    府多次想办法，找了三家国企，国企进去一算账，净赔钱，谁都不干。

    市长见我主动找上门，就把这个地方给了我们。当时公司人不多，40多

    个人，我回去和大伙商量，都觉得不行，本身自己没多少钱，另外别人

    算了都赔钱，我们就能挣钱吗？我当时请了几个专家，大概算了一个

    账，这个地方的开发成本是1 200元一平方米，而当时大连的房子最好

    的地方只能卖1 100元一平方米。后来我就说，卖1 100元赔钱，咱们卖1

    500元、1 600元不就挣钱了吗？但那个时候凭什么卖这么贵，我说那咱

    们就去想办法。当时我还说了一句名言，开发开发，不开怎么能发呢!

    那时30岁左右，年轻，也有闯劲。所以我说敢闯是成功很重要的基础。

    当然，胆子大不等于瞎干。我们接下这个项目后，就研究怎么样使房子

    多卖，搞了几项小小的创新。一是做明厅，那个时候建房子是没有厅

    的，进门就是一个走道，然后是几个小房间，我们就设计了一个明厅。

    二是做洗手间，那时有规定，县处级以上干部才允许住带洗手间的房

    子。所以我那个时候搞洗手间，计委还叫我提供购房者的名单，想知道

    是不是都是干部，我也没听，反正我就搞了。三是上铝合金窗，20世纪

    80年代的时候都是木窗，铝合金窗在那个时候很新鲜，最大的特点是没

    那么多框框。四是上了一个防盗门，那个年代是没有防盗门的，都是小

    木门。整个做下来，每平方米成本增加大概就是六七十元钱。然后我们

    又想了一个招，赞助了一部香港电视连续剧，那个时候港台剧火得不得

    了，我跟电视台谈，我说能不能我来弄一部电视剧赞助赞助，播出前和

    一结束都给我们弄个广告，结果这个事就成了。当时小小一点创新推出

    来，一个月时间，1 000多套房子全部销光，价格卖到当时大连市最贵

    的1 600元一平方米，而那个时候房子才刚刚打地基。这第一单就赚了

    近千万元净利润，公司一下子就好了，拿到了超额利润，但更重要的是

    从这里我尝到了搞旧城改造的甜头。而且万达也创造了一个纪录，成为

    在全国第一家搞旧城改造的企业。

    2. 跨区域

    万达发展了一段时间以后，一年有20多亿元的销售额了，在当时已

    经很了不起了，但连续两三年就在这个档上，上不去。我就跟我的同事

    们讲，要到外面去。那时有一句话，“东西南北中，发财到广东”，去广东就去广州市。那时北方人哪敢去广东，话都听不懂，去了以后，人家

    觉得土老帽来了。但是我觉得一定要走出去，只在家门口不叫汉子。于

    是我们就去了广州，成立了一个公司，也是借别人的指标搞项目，尽管

    在广州第一次开发没有赚多少钱，但是锻炼了我们的勇气。一个北方的

    企业，可以到当时改革开放前沿，市场化程度相对较高的地区搞项目，还能赚钱，说明这事可以做，不是很难的事情。这个项目的成功，极大

    地鼓励了我们企业走出去的勇气。到1998年，万达开始全面地在全国扩

    张。因为这件事情，万达也就成为中国第一家到异地开发的房地产企

    业。发展到今天，万达也成为中国房地产企业当中跨区域城市最多、开

    发规模最大的企业之一。我们现在在全国60多个城市，每年有2 500万

    ~3 000万平方米的开发量。如果没有当年跨区域这一步，也许万达今天

    可以做到50亿元，但也就是家区域公司，是个家门口的公司。

    3. 创模式

    什么叫创模式呢？就是我们发展到2000年后，企业也做到差不多80

    亿元、100亿元，在全国就已经很大了，全国也有知名度，再加上我在

    20世纪90年代的时候又赞助了一个足球队，足球队又所向披靡，企业很

    有影响力。但是我就始终有一个忧虑，因为民营企业那个时候不像现

    在，还有社会保障，不管什么企业，只要按月交社保，退休可以有养老

    金。医疗也可以交钱，有医疗保险，大病可以得到救治。那个时候除了

    机关干部，国有企业都没有保险。当时弟兄们越来越多，2000年也有一

    两千个弟兄跟着我干，因为我声誉比较高，也有一些机关的官员，还有

    一些位置比较高的知识分子，到我这里来了。我就老是忧虑，我说，大

    家跟着我干，有一天一旦这个项目停止了，或者全国出现大的经济周

    期，这个钱不好赚了，怎么办呢？退休了大家到哪儿去领养老金哪？有

    了病，怎么去报销医药费呢？当时尤其有一件事情给我一个警醒，我们

    公司有一个员工生重病，当时需要打一种针，一支2 000多元，药也很

    贵，用不用？这人是创业元老，我说多少钱都花，那个时候医药费花了

    100多万元，最后延续了一年多的生命，家属很感谢，不打这个针可能

    马上就完了。我就在想，一个人就花了100多万元，这以后怎么办，就

    是想得坏一点，不能说大家今后都有病。我就想这个问题，当时还不是

    想得像现在这么伟大、这么理想，要做全球领先企业什么的。那个时候

    就简单地想，我要为弟兄们做一点保障。我们就要做一个有稳定收益的

    事，我当时就提出，万达集团要追求长期、稳定的现金流。我们公司

    2000年年初开了三整天的会议，我说，你们就给我想，每个人提意见，保证长期、稳定，达到这两个目的就行了。有的说做医药业，说什么的都有。说来说去，大家最后思想趋于一致，做制造业。我那个时候已经

    有三个制造工厂了，有一个电梯厂，跟外国合资的，有一个超市公司，还有一个变电站设备厂，也是和外资合资的，这些企业效益还不错，但

    是发现了问题，没有技术，没有研发力量，每一个新产品都要重新和外

    方谈判。所以我觉得这不是路。在我们讨论的过程中，大家的意见趋于

    一致，还是做一个收租物业，第一，盖收租物业的房子我们会吧，起码

    一半的功夫会了，至于商业物业招商或者设计，咱们慢慢再学。所以直

    到今天万达的所有多元，叫相关多元化。要是搞收租物业，不能搞小

    的，要搞大的，向世界500强收租，这才成。所以我们讨论三天以后，做了一个决定，做大型的商业物业，招世界500强和一流的国内企业来

    做租户，保证我们长期、稳定的现金流。这个决定做出来以后，我们在

    2000年搞了第一批6家购物中心，叫单店，一栋楼。紧接着在2002年又

    做了第二批6个店，我们叫作组合店，就是几栋楼组合在一起。那个时

    候已经做电影院、做超市、做百货，但是相互没有有机的联系，也没有

    什么商业设计。到2004年的时候，我们摸着诀窍了，然后成立自己的规

    划院，进行很好的商业设计，设计完了以后，先去找商家谈判，叫订单

    商业地产，也是从订单农业、订单工业借鉴来的，先招商后设计、后建

    设，从此规避了浪费、无效，包括谈判风险等。我先跟你谈好，再来

    建，既规避了风险还安全。到2005年的时候，我们又提出了新的概念，叫城市综合体，有商业中心，有五星级酒店，有写字楼，有公寓，有住

    宅，所有东西综合在一起，做城市综合体。这个综合体是万达集团在全

    球的一个首创，这个模式的创造和创新，使万达在市场上获得了一个绝

    对优势的地位。最近一两年，才有企业在模仿，做得好不好、像不像咱

    不说，起码在相当长的时间里，没有人做这个东西。因此，我就获得了

    市场上独占的一种优势，叫议价权，还不说叫定价权，是叫议价权。哪

    个地方政府要请我去，你的地得给我便宜点，不便宜我不去，或者我看

    好这个地方我就能要，这种市场上的优势确定了，使万达今天发展速度

    极快，获得了超常规的发展。而且现在发展的态势还越来越迅猛，光今

    年开业15个万达广场、7家五星级酒店，明年会有18个万达广场、12家

    五星级酒店开业，以后可能每年20个广场、14~15家五星级酒店开业的

    速度，创造了世界商业史上的奇迹。这种速度让老美、欧洲人瞠目结

    舌，都觉得不可思议。在所有的创新当中，我自己觉得，商业模式的创

    新是最重要的，比技术创新、管理创新等等要更加重要。卖咖啡，大家

    都卖咖啡，但是我把它做成标准化，一个招牌，一个口味，就成了星巴

    克。那汉堡包多简单哪，但是你把它标准化，然后再加上管理和组织模

    式，就成了麦当劳。所以同样做一样东西，你把商业模式的再造和组织

    模式的再造创新研究好了，竞争优势就有了。4. 做文化

    万达成立之初，因为个人兴趣原因，我就开始搞收藏，现在我在中

    国近现代字画的收藏方面，应该说成了这个行业当中的老大哥。在收藏

    方面我们也给国家做了很多贡献，代表国家先后出席几次境外文化交流

    活动，在国内也举办了若干次画展。2006年的时候，我们又决定做电影

    院线，其实我的初衷还是想做房东，和美国时代华纳签了合资协议，因

    为国家不批，没成。又和上海广电签署了战略合作协议，但上广电一换

    总裁，也不干了。没办法，万达只能被逼上梁山，自己开始搞院线。结

    果万达搞院线的当年，2006年就实现了盈利，这几年我们在这个行业做

    到了在世界上都非常令人吃惊的发展速度。刚才说了，今年我们已经做

    到了600多块银幕、70多家电影院，明年大概有两三百块银幕，近30家

    影城开业。以后每年会更快。而且我们每一块银幕是中国行业平均收入

    的2倍，利润是行业平均的3倍。

    除了这个以外，我们在今年还做了一个更大胆的举动，成立了一个

    演艺公司，是和全球这一领域最优秀的公司美国的弗兰克公司合资成

    立，做什么呢？做类似于拉斯维加斯的那种秀，拉斯维加斯做了一个O

    秀。今年9月16日，在澳门开了一个水舞秀，这个投资是非常巨大的，剧场要投资一二十亿元，演员也是不可比拟的，必须是会杂技，会跳

    水，还会舞蹈的这种，大概2 000个座位。这一个秀的收入，按照我们

    保守预测在国内大概一年可以收到5亿 ~6亿元。我相信在2014年，在武

    汉和西双版纳这两个秀开业以后，万达对中国的文化事业，尤其是演出

    事业会是一个巨大的推动和创新。

    文化这个东西，大家可能一开始觉得，它可能不是很赚钱。错。所

    有的行业都是有天花板的，文化产业是没有天花板的，只要你做得好，它的盈利空间是无限的，而且它还有巨大的品牌效益和穿透力。所以我

    相信，万达做了这个创新，一定会成为万达今后一二十年，甚至更长时

    间内新的经济增长点。我刚才讲的就是关于万达创新的一个故事，万达

    20多年走下来，其实就是走了四步，但是这四步每一步都是一个巨大的

    跨越，就是创新使企业获得了超常发展。下一步万达还会走第五步，第

    五步我们已经设计好了，是什么呢？就是我们公司的口号所讲的，“国

    际万达，百年企业”，下一步万达的发展目标就是国际化。

    二、诚信为本1. 老实做事

    诚信主要是做了四件事。一是老实做事。万达的企业文化，这些年

    来有三次提升，三次变化，都是两句话八个字。1988年创立公司时提的

    口号是“老实做人，精明做事”，为什么还要精明做事呢？那个年代不像

    现在，到处是骗来骗去的，我说过这么一句话，被你骗一次是你的错，被你骗两次就是我的错了，因为老上当公司肯定就死了。后来发展到

    1998年，企业有一定规模，有一定盈利，我们就觉得这个企业应该有一

    点责任感，所以又提升了我们企业文化的核心理念，叫作“共创财富，公益社会”，我们企业共同创造财富，共同享受财富。我首先对自己的

    员工，然后有余力我们公益社会。不能说员工不享受发展，你就跑到社

    会上去捐款，我觉得这完全是作秀。到2002年的时候，我们企业文化又

    提了新的八个字，叫作“国际万达，百年企业”，这个口号我相信会一直

    延续很多年。什么叫国际万达，就是企业是国际化的，人才是国际化

    的，管理是国际化的。百年企业就是基业长青，我这一生的最大追求，就是创立一个优秀组织，交出去的时候，依然是一个优秀组织。我就是

    努力打造这种基业。万达老实做事，讲一个例子。1989年，我们一个小

    区卖房子，一个主管销售的副总跟我讲，我们一室户加一平方米，二室

    户加二平方米，三室户加三平方米，我说你为什么加面积呢？因为那个

    年代没有人测算面积，也没有什么土地证、产权证，你签一个合同就得

    了，市场还处在无序状态。副总说现在别人都这么干。我说不行，咱们

    老老实实的，是多少面积就多少面积，而且从此，为了防止出问题，我

    就立了规矩，搞两次面积验算，公司内部设计部算一次，叫设计部签个

    字，我拿出去委托外面设计院算一次，叫他们再签一个字，这样就规避

    了风险。现在看是极其简单的事，在那个年代，这种老老实实做事是需

    要勇气的，而且可能还会被行业耻笑，被说是傻瓜。诚信说实话是要付

    出时间成本和价值成本的。诚信初期是要吃亏的，诚信做事一定要比别

    人付出得多，但是诚信一旦建立了品牌，那它换来的就是无穷无尽的价

    值提升，做生意尤其是这样。

    2. 狠抓质量

    中国的房地产市场，到今天都还是问题多多。我曾经先后三十多次

    去韩国，有一次去韩国，非常巧，就在我到首尔的当天，发生了著名的

    汉江大桥垮塌事件，正好一个游船在下面过去，桥一下子砸在船头上，当时砸死十多个人，这是一个震惊世界的事故。我第二次去韩国，我去

    的头一天，首尔著名的三丰大百货垮塌，砸死500多人。这个汉江大桥

    垮了以后，作为一个从业人员，我就想看看什么原因，我就在汉江边儿

    上溜了两个小时，先后看了六座桥，我就发现一个问题，施工质量严重

    缺陷，蜂窝状非常严重，可能这是行话，就是施工的时候打混凝土打得

    不严实，密密麻麻的蜂窝，就是韩国在经济起飞初期，也是忽视质量。

    所以我现在一直在担心，我们20世纪80年代、90年代初期，盖的房子质

    量也不行，我们在若干年后，会不会出现韩国这种事情。所以说，我把

    房子盖好一点，将来不至于把我抓走，因为我去韩国的时候就看到，三

    丰大百货的董事长全家被抓进去，而且他被迫捐出全部资产谢罪国人。

    所以我把质量看得很重，那么怎么办呢？1990年，我们在大连市民政街

    开发一个小区，那个时候国家有五级质量奖，国优叫鲁班奖，下面是省

    优、市优、优良、合格。我想我们也干了好几年了，一直没干过优质工

    程，咱们从现在开始，创优质工程。当时四个施工队干这个小区，我就

    跟我的工程副总说，全部保市优，争取省优。他过几天回来报告，不成

    啊，施工队不干。我说这么好的事怎么没人干呢？一问，就是当时的政

    策，市优允许一平方米奖励2元钱，省优允许一平方米奖励4元钱，这是

    国家规定。而当时如果干市优一平方米要增加10元钱的成本，省优一平

    方米要增加20元钱的成本，主要是人工，慢工出细活，所以干优质工程

    赔钱。我们就出台政策，市优每平方米奖励10元，省优每平方米奖励20

    元，为此，有关部门还批评我们违规。我说我做好事，管什么国家规

    定，我不相信我搞市优工程他把我抓走了。优质优价，小小的激励政

    策，成本给他补上，他还能创牌子，所以几家施工队全表态，确保市优

    以上。结果这个小区工程质量非常好，一共8栋楼，其中4栋被评为省

    优，另外4楼被评为市优，还有其中两栋被评为1991年辽宁省全省样板

    工程，省建设厅组织来参观。1992年全国“质量万里行”活动开始了，当

    时的全国“质量万里行”是干什么的呢？专门到各地去曝光假冒伪

    劣，“质量万里行”到大连了，找我们，我当时吓得够呛，我说又哪儿发

    现问题了？结果去了以后，通知我们到北京，领一个奖牌，全国“质量

    万里行”组委会破例决定，给我们发一个奖牌，叫“优质住宅工程”，所

    以我们就获得了全国第一块优质工程的奖牌。而且这个小区的房子也卖

    得特别好。这件事情给我一个提醒，从此万达集团就把质量作为一个重

    要的东西来抓。到今天我们都没有撤销我们的质量监管部，全国现在所

    有房地产公司，都没有自己的质量监管部，都是委托社会监理公司，但

    是我觉得不放心，我们内部再设一个监管部，还有自己的质量监管体

    系，而且我们每两年召开一次质量工程现场会，给优质施工单位发奖

    状、奖金等等。3. 率先承诺

    1995年，我们当时提了一个口号，万达集团消灭合格工程，保证全

    优工程，这个口号确实给万达提出了挑战，但绝大多数还是做到了。紧

    接着1996年万达率先提出了一个“三项承诺”，这个承诺是非常著名的，当时在全国的震动非常大。第一，保证住房不渗不漏，发现渗漏赔款3

    万元。第二，保证我卖的房子面积不短缺，跟产权证面积一样，如果发

    现面积短缺，缺一平方米，赔三平方米的钱。第三，我们在卖房子入伙

    60天以内，你觉得不合适可以退房，全部退款。当时提出这个承诺是基

    于几方面的考虑，一个是在市场上打开局面，我们想提高标准，打开市

    场，另一个是房地产行业的整体形象都比较负面，我们也想改善一下，带头做这个承诺。这个“三项承诺”在全国提出来以后，可以说获得了全

    国如潮的掌声和如潮的批评。欢呼声大部分是来自老百姓，批评声大部

    分是来自行业的人。我们坚持了几年，2000年6月29日，建设部在北京

    人民大会堂召开一个表彰会，推广万达集团销售放心房的经验。时任建

    设部部长俞正声出席了会议，高度赞扬了万达。这件事情也成为迄今为

    止，新中国成立61周年以来，建设部唯一一次召开全国性的会议嘉奖房

    地产企业。而且在建设部褒奖之前，2000年的3月份，大连市政府发了

    一个红头文件，号召全市所有企业，学习万达集团敢于承诺、敢于严格

    要求自己的经验。所以我们在市场上建立品牌，可以这么讲，不管现在

    房地产全国形势如何，好卖不好卖，我们的产品，在任何地方，都是卖

    得最快的，卖得最好的。当中很重要的一点就是诚信的力量。

    4. 勇于负责

    诚信不仅要敢于严格要求自己，还有很重要的一点是要为消费者负

    责，我们也是有经验有教训的。我们2003年在沈阳市太原街投资建设了

    一个万达广场，那时没有摸到商业地产的门路和规律，我们做了300多

    个商铺来销售，以为商业地产就是卖商铺。现在看是错的，商业中心是

    只能租不能售的。我们卖了300多个商铺，大概总的销售额是6.1亿元。

    由于设计的先天缺陷，老百姓买铺以后，经营极差，我们想了若干个办

    法，换了五六拨招商团队，推出各种改造，商铺就是不旺。反复折腾几

    年，我们终于认识到，这个项目不彻底改造活不了。经过半年讨论，我

    们做了痛苦的决定：给老百姓退铺，然后拆除重建。这件事的成本是巨

    大的，卖铺才6.1亿元，但是收回商铺花了10亿元。这件事情我觉得在

    万达集团发展史上是一个里程碑式的事件。我就跟大家讲，当年的海

    尔，能把40台冰箱砸掉，而万达为了保名声，是付出了十几亿元的代价，为什么一定要这么做？我第一是为了对消费者负责，还有一点，我

    们是这个行业的领袖，自己说做得怎么怎么好，别人一指责你，“好，你们太原街怎么回事”，一句话就把你弄倒了。就像胖哥讲的，是心中

    永远的痛。这件事情可能在中国企业史上，不敢说绝后，至少空前。十

    几亿元代价付出去，在当地市场以及全国市场上，换来了非常好的口

    碑，别人觉得这个企业让人放心，对他负责。

    三、持之以恒

    就是要有坚持精神。做生意大概和做科研有点相像，失败是多于成

    功的。做生意要想获得成功，最最重要的是你对失败的态度。怕失败，怕输，永远不能成功。我们商业地产从2000年开始做，从2002年到2004

    年，刚开始因为我们对商业的理解不够，好几个项目都不成功。我们多

    次被告，打了222场官司，付出了沉重的代价。当时媒体批评，老百姓

    告状，我们公司负责的助手都跟我讲，“董事长，不能做了”，当时已经

    做了三年了。我说这样，我也不是撞了南墙不回头的人，咱们五年为

    限，做到五年，如果还是这样子失败，咱们就收回去。结果坚持到了第

    五年，研究出了城市综合体，万达商业地产一下子做成了，订单商业地

    产和城市综合体的概念就出来了。城市综合体在2005年做了3个，北

    京、上海、宁波，大获成功，所以就是要有这种坚持的精神。还有我们

    搞电影，刚才说了，前两年一塌糊涂，看那报表真是心疼啊，那个往里

    赔钱。也是有人跟我讲，这个电影院不能做，而且当时全中国票房只有

    七八亿元，你每年投资几亿元怎么收回？我说现在全国七八亿元票房是

    收不回投资，但是如果几年后七八十亿元票房不就收回来了。我们坚持

    投资电影院，到第三年就不赔钱了，现在万达院线已经很赚钱了。所以

    这两件事情就说明，成功就不能怕失败。

    四、履行责任

    履行责任我主要讲三个方面，第一是诚实纳税，万达集团发展到今

    天，我们今年纳税可能会超过100亿元，那是什么概念呢？民营企业纳

    税的第一，在全国企业中大概也能进前30名。作为一个民营企业，我觉得贡献是很大的。我觉得把企业发展好，用更多的人，纳更多的税，这

    可能是企业家社会责任最大的一方面。第二就是关爱员工。万达在十年

    前就实现了带薪休假，比国家的规定早得多，推出了带薪休假的制度，而且我们集团高管大概200人，我个人送过他们股票，都是免费赠送他

    们股票，当然股票价值都不菲了。对于普通员工，万达除了正常工资奖

    金，还推出工龄工资制度，就是每干一年加1 200元钱，满10年工龄工

    资每年就有12 000元。然后还有三餐免费等等。今年我们又推出新的制

    度，每年评选200名模范员工，去免费度假。总而言之，就是把关爱员

    工作为我们企业发展的核心。

    第三就是慈善捐助。万达慈善捐助有三个特点，第一个是中国最

    早，我们1990年就有了第一次慈善捐助，那个时候捐助和现在不同，要

    交33% 的所得税，尽管没有捐赠免税政策，我们也坚持做下来了。然后

    一直坚持到现在，可以说，谈慈善我是最有资格的。第二个是捐助最

    多，我们现在已经有27亿元的捐赠，而且我们现在的捐赠都有制度、有

    报告，并不是随心所欲的，每年有预算、有制度，年底还有报告。第三

    个是形成文化，全体员工形成一种慈善文化，我们在汶川地震的时候，员工人均捐款6 800多元，在全国所有企业当中名列第一。因此万达集

    团在五届中华慈善奖评比当中荣获四届，中华慈善奖是国家的，由国家

    民政部来主办。中华慈善奖评奖的原则是评过奖的原则上不再评，但万

    达已经荣获四届中华慈善奖，是全国900多万家企业中唯一一个四次获

    得中华慈善奖的企业。

    最后总结一下，什么是企业家精神呢？我觉得企业家精神是多个方

    面的，我觉得最核心的是三个，创造力、坚持和责任。如果说企业家努

    力做到这三个，也许就能成功，成为这条路上千万人当中的一个成功

    者。最后谢谢同学们，祝大家进步，谢谢。2013年4月29日

    做客央视《开讲啦》节目坚持才能成功

    王健林做客中央电视台《开讲啦》节目，做了题为“坚持才能

    成功”的主题演讲，并回答了现场大学生观众的提问。在现场，王

    健林分享了自己少年时的成长故事，以点滴的生活经历、创业故事

    阐述了“坚持才能成功”的道理。

    今天来开讲之前，叫我确定一个题目，我就定一个题目，叫“坚持

    才能成功”。我1970年当兵时才十五六岁，1970年，那时毛主席发了一

    个“11· 24”批示，批了五个字 ：“野营训练好”。当天晚上一传达，每个

    人背一个粮袋、背包，就拉出去训练，负重也有二十来斤吧，2 000多

    华里，东北那真的是林海雪原，积雪基本上都没了膝盖。野外宿营，什

    么也没有，需要自己挖个雪洞，自己进去过一晚上。每天平均要走六十

    里，甚至七八十里，如果你不行了，可以到后面坐汽车，上面写着收容

    车，但是可能你这一年评先进、评五好战士也没了，那个艰苦是现在的

    年轻人无法想象的。

    正常的训练，可能正常地吃饭是够的。那么一冷，再加上又累，可

    能吃饭量就大，也吃不饱。我当时的老班长说，小王，我给你说个事，你首先承诺你要坚决保密，我教你吃饱饭的招。我说保证保密。部队那

    个时候吃饭用缸，这么粗、这么高的大缸子。他说你上去先盛半缸，你

    再怎么吃得慢，你这半缸一定比别人吃一缸吃得快。你比别人吃在前

    头，然后再上去盛第二缸，你来满满一下子，你就吃饱了，他说千万别

    傻傻地先去盛一满缸，很多人都有这个心态，上去先盛满，等再来就没

    第二次了。我还真就是靠他教我这一招，虽然很小，这一年的行军路

    上，基本上吃饱饭。

    我们这个野营训练，艰苦到什么程度？我亲眼看见一个干部，坐那

    儿哭，说什么也不走了，“我党员也不要了，我排干部也不要了”，很多

    人都坚持不下来。1 000多人的团队，完整走下来，最后不到400人，作

    为一个十几岁的小孩，我坚持走到了最后，靠的就是一种信念。我走的

    时候，我母亲跟我讲，你要当五好战士，你父亲也是老军人了，你当兵

    争取超过你的父亲，靠的这种信念和坚持，我才能入伍第一年，就当上五好战士。

    所以人生做任何的事情，要没有一种咬牙的精神，要没有一种一直

    坚持到底的精神，是不能成功的。我已经讲了十几年的一个话题，坚持

    是企业家精神的核心，首先所有的创新、所有的梦想，都只有在坚持当

    中，才能得到实现。我是1988年创业的，那个时候，我已经有很好的一

    种生活，20多岁在部队就得到团职职务，是仕途很好的时候。因为那个

    年代，20世纪80年代末期、90年代初期，在中国创业的大潮、下海的大

    潮风起云涌，受到这种思想的影响，我也决定自己创业，实现自己的一

    个梦想。

    我当时就选择了去做现在大家可能比较恨的一个行业——房地产。

    那选择这个行业去做的时候，需要一笔注册资金。我们当时跟大连的一

    个国有公司达成一个协议，它借给我们。但是光有钱，或者找到地还不

    行，得有国家计委下发的计划指标，我们没有计划指标，怎么办呢？我

    又找到当时大连市的三大国有房地产公司之一，我认识的一位老战友在

    那儿当老总，跟他商量，能不能借他的指标，当然不能白借，会有费用

    的。就这样拿到50万元钱，和一点指标，从一栋楼开始了房地产生涯，绝不是一开始就很辉煌；很艰难的。

    我呢，是做民营企业起家，当初所经历的磨炼和被人歧视，至今记

    忆犹新，为了一笔2 000万元的贷款，而且是某银行已经承诺给我们，我前前后后跑了五十几次。我亲自去堵，然后行长不愿见我，我知道他

    几点上班，天天去堵，他看我一直在门口，可能就从其他门拐走。或者

    有的时候我中午去堵，我想睡了午觉起来能上班嘛，我到他办公室门口

    去，他明明在里面，秘书说他不在里面，或者说等等。甚至我知道他

    家，晚上就在家门口去候他，他早上起来，窗口一看，我在楼底下，他

    宁可不上班，也不见我。就类似这样的，前前后后跑几十次，也没有给

    我这个贷款。

    那么我就给自己建立目标，我一定要把这个企业做大，做到世界第

    一，争这口气。第二点，任何成功都是不断完善的过程，只有坚持才能

    达到。我们2000年刚从事商业地产的时候，因为自己不懂规划设计，失

    误较多，到2004年，这三年多一点的时间里面，我们当了222回被告，打了222场官司，成天忙于打官司，业务就很难发展。后来我们有的同

    事就哭了，社会舆论压力很大。在这种情况下，多少同志都劝我，说你

    看咱们住宅地产做得顺风顺水的，为什么一定要搞商业地产呢？在这种

    环境中，我确实犹豫过，犹豫过多次。后来我给我自己，也给我的团队定一个目标，做到2005年年底，做满五年，如果我们还是这么跟头把式

    的，我说咱们就撤出商业地产。但是就是因为在实践当中的这种坚持，万达推出了我们现在所谓的第三代万达广场这种设计，上海的五角场、宁波的鄞州、北京的CBD这三个广场的开业，以及开业后的成功，彻底

    奠定了我们坚持这个行业的信心。

    到了2014年年底，预计我们所持物业会达到2 000万平方米，可能

    超过现在世界排名第一的美国西蒙公司，人家用了100多年走的路，我

    们15年走完。但是大家想一想，当时那个困境，和失败的那些教训，如

    果没有执着、百折不挠的这种精神，没有对预定目标这种孜孜不倦的追

    求是不可能改变的。

    还跟大家讲一个故事，就是我们沈阳太原街的那个万达广场，请教

    了国内两个所谓做商业的专家，帮忙设计了一个城市步行街，卖掉以后

    呢，几百位客户集体诉讼我们，因为大概只有3%~5% 的客户还能有过

    得去的回报率，多数买家回报极低，甚至颗粒无收。当然最后打官司赢

    了，从理论上讲，我们可以不管，但是我说不能赢了官司输了人心，万

    达一定要管。我们请一批专家来看，说这个地方缺一个盖，有盖挡住雨

    雪，生意就好了。我们就吭吭吭地花几千万元搭了个盖，还是不好。后

    来又有人说，你们跟地下室的这个交通不好，又吭哧吭哧搭了好几个扶

    梯接起来，生意还是不好。

    后来有人说，那你们是招商不对，我们又去把一批商家换下来。前

    前后后折腾了三四年时间，都不行。最后我们自己内部，大家形成一致

    的看法，如果不彻底地把它解决，不炸掉，这个项目是救不活的。但是

    炸掉意味着什么呢？意味卖出去的钱要还给老百姓，10亿元的现金赔

    偿，再加上炸掉它的工程成本，至少15亿元，最后万达决定，按售价的

    150% 赔偿给买家，把项目拆了重建。

    大家千万不要认为，我有一个好的创意方案，或者我一开始一步成

    功，我就成功了。卖一碗担担面，做得很好，开个小店，卖得非常成

    功，你就觉得马上我就要开连锁店了，结果你一开连锁店，你会发现，连锁店需要管理模式，需要人才团队，远远是你不能适应的，可能又失

    败了。我们这些同学，绝大部分是大学生，可能很多刚刚毕业，很多人

    都想创业，都梦想成功，每个人都有成功的机会，首先你要研究跟别人

    不一样的地方，要有创新的精神。除了这以外，更重要的品质是要有执

    着的精神，要不怕失败，要千锤百炼、百折不挠。我经常讲两句话，我

    到了黄河心也不死，撞了南墙也不回头，为什么？到了黄河搭个桥就过去了，撞了南墙搭个梯子就翻过去了。所以只有这种精神，才能够获得

    所谓的成功。我的演讲到这里，谢谢。

    现场问答

    撒贝宁：再次掌声感谢王健林先生为我们带来的精彩开讲，谢谢。

    听了您的演讲，现场很多同学都在这个过程当中写来了他们的问

    题，这当中许多问题很有意思，首先我想问您一下，是不是什么问题都

    能问？

    王健林：随便。

    撒贝宁：一诺千金吗？

    王健林：至少一诺百金吧。

    撒贝宁：那为什么当年您答应您的老班长保密的事，今天您全说了

    呢？当时老班长的要求是，不要告诉任何一个人，哪怕是第二个人。今

    天不光是第二个人了，全国人民都知道了。

    王健林：是那个时候，头几年吃饱饭了。

    撒贝宁：所以那个时候保密是有意义的？

    王健林：对。

    撒贝宁：而现在也无所谓了？

    王健林：对了，是。

    撒贝宁：接下来这个问题，是个挑事的问题，您好像说过这样一句

    话，如果一个企业的老板整天去爬山，我不相信那个企业能够做得好。

    据我所知，有一个叫王石的房地产企业家喜欢爬山，您是在说他吗？

    王健林：我没说过这句话，那一说，那就摆明在说别人。撒贝宁：您就说王石了。

    王健林：本来我跟王石关系还不错，是吧，你这显然是在挑拨我们

    了。

    撒贝宁：不是我，不是我。

    王健林：我觉得你这个不太厚道。

    撒贝宁：但是王石也曾经说过，如果一个企业老板，整天批评别人

    爬山，我不相信那个企业能够做好。这是我瞎编的，但是这句话您真没

    说过吗？

    王健林：真没说过，不可能，只是有人说，哎呀，你看你这么勤

    奋，你潇洒一下，也能把企业搞好。我说我不相信，成天潇洒能把企业

    搞好，可能我一直坚信，就像别人过去讲成功三要素，那就是聪明、勤

    奋加机遇，三者结合，所以勤奋是丢不掉的。

    撒贝宁：接下来，我们今天场上有八位青年代表，他们将从各自的

    不同专业背景，来对您提出问题。马力。

    马力：王健林先生您好，我叫马力，来自宁波诺丁汉大学，您刚才

    提到“三大战役”，其中之一就是宁波的鄞州万达广场，其实我很激动，因为这个广场离我们学校很近，我在大学生涯中，很多次和同学去吃

    饭，和女朋友去约会，去唱歌，去逛街，都在这个广场里面，所以说看

    到您，我第一很感动，第二很激动，为什么呢？顾客是上帝，我第一次

    见到卖我电影票的男人了。

    然后对您演讲的内容我很喜欢，因为我本来就是一个商学院的学

    生，您讲的知识和商业的这种案例分析，非常棒。但是有一点我不太喜

    欢，您的演讲太严肃了，我感觉大家不像在录一期节目，有点像万达集

    团全球董事会议，然后您是董事长，撒贝宁是总裁，我们大家都是地区

    经理，然后讲今年的薪酬到底能不能达到100万元的问题。

    撒贝宁：我在想总裁能拿到多少。

    马力：肯定比100万元多，然后我想问一个问题是，难道您的生活

    中就没有柔情吗？

    王健林：可能我不像有些企业家那样潇洒，相对的可能严肃一点，但是我这个面孔严肃，和我的一颗善良的心是不矛盾的，我是非常重情

    感的一个人。我很多以前认识的战友，还有很多我认识的朋友——不瞒你说，我办公室的保险柜里总放一些钱——经常有人会来，说我是你的

    谁谁谁，讲了半天，我也想不起来。我问他有什么事，他说比较困难，好，马上给他钱。我也从来没想过回收。

    马力：我也相信您刚才所说的，在生活中对待朋友、对待自己的战

    友、对待贫困的人们，有一颗慈善的心，也很柔软，但是我想，您刚才

    一直没有提到在工作当中，对您的员工，是不是也是一种很柔情的态

    度。就比如说，在场的八位代表是您的地区经理，我感觉您的演讲让我

    感觉到很恐惧很敬畏，但是不会感觉很亲切，那我想在这样一个态度当

    中，您的员工敢向您说真话吗？

    王健林：这一点你说得对，工作当中我是非常严肃的，公司里能跟

    我讲真话的人，我相信也不多。这我说实话，特别作为基层员工、普通

    员工，这样的机会也很少，那么只有身边老臣，跟着我比较多年，十几

    年，跟我比较近的七八个朋友，见了面，那是不会客气的。

    马力：您刚才说，只要遇到您的人都可以跑到您办公室跟您要钱，下次我见到您，一定会说，王总，我之前跟您在《开讲啦》录过节目，给我点钱吧，谢谢。

    王健林：你如果能见到我，你的话能说动我，是可以的，你真的想

    创业，那你会递你的创业报告，我们会请三个评估师给评估，至于你说

    的其他方面，那我尽可能改正吧。

    马力：我未来的创业方向，我已经想好了，就是解决成功的企业家

    与下属之间的沟通问题，这就是我的创业方法，谢谢。

    撒贝宁：这个方向倒不错。

    王健林：倒不错，还真有可能。

    撒贝宁：来，王希晨。

    王希晨：王叔叔您好，刚才马力同学说，看到您很严肃，很怕您，但是我今天看到您，备感亲切，为什么呢？因为我爸爸他也叫王建林，所以今天看到您呢，我爸爸的面貌就浮现在我眼前。

    撒贝宁：这是你爸爸的身份证吗？

    王希晨：对的。

    撒贝宁：但是中间那个字跟您不一样，您是健康的健，我觉得健硕的健更适合您。

    王健林：我母亲最早给我起名就是这个建，入伍的时候改的，真是

    有缘分。

    撒贝宁：父亲是做什么的？

    王希晨：非常凑巧，我父亲也是经商做生意的。

    王健林：可以谈一谈。

    王希晨：我的父亲是王建林，他也是一个很敢闯、很大胆的人。

    撒贝宁：你不会打着这个名号，在外面招摇说……

    王希晨：但是我这个人吧，胆子比较小，经常因为这个错失一些机

    会，例如有一次我们班选班干部，老师问了三遍，有谁愿意当班长，然

    后我每次手都伸到这个位置，不敢伸，然后我说，第三遍的时候，我来

    伸吧，结果等到第三遍我手准备伸的时候，我的同桌啪一下手伸出来，结果他就是班长了。所以我想问您，您有什么方法，可以让我们这些年

    轻人用最快的时间，让自己的胆子大起来，您有什么武林秘籍吗？

    王健林：没有秘籍，就是锻炼。过去我第一次上电视，讲话都讲不

    圆，我第一次唱歌，是被别人硬推上去的，坏了，一张嘴五音不全，笑

    得大家人仰马翻。你要说秘诀，就一条，就是锻炼，没有秘诀，如果有

    这个秘诀，那这个书卖老钱了。如果你不敢讲话，不多跟人讲话是难以

    改进的。现在人成功，有一种说法，情商是最重要的，其实现在的生活

    节奏这么快，与人相处有道，是成功最大的帮助。

    撒贝宁：有的时候，老害怕第一次去做一件事，其实当你咬着牙，做了之后，你会发现感觉很好啊，如果你想你那天真的把手举起来了，你就是班长了。

    王健林：第一次见着一个跟我同名同姓的人，你回去告诉你爸，发

    封E-mail(电子邮件)给我，我约个机会，咱们真是可以见的。

    汪震：王总，您今天的演讲主要的核心是坚持，但是我认为有一些

    坚持是值得思考的，我有一位师兄，他是一个登山爱好者，在毕业之

    后，就一直坚持登山的事业，但是他去年在登山的过程当中遇难了，年仅28岁。他的父母在追悼会上就说，我们很鼓励现代的年轻人追求自己

    的梦想，但是你们也应该想想父母的感受，你们活着不是为了自己。那

    我想问，您觉得这样的坚持是值得的吗？

    王健林：敢闯敢试是一种精神，只要有一个理性的心理准备。

    撒贝宁：坚持也是基于理性的分析基础上。

    王健林：对对对。

    撒贝宁：历史上也有一个很著名的坚持的人，守株待兔那个人，他

    也很坚持，但是他是个反面教材。

    马力：我不是特别同意刚才汪震同学的观点，我认为这样的案例毕

    竟是少数，其实我感觉到，所谓的坚持，有这样的一个区分，要区分出

    来，什么样的梦想是可以坚持的，什么样的梦想是我们要去变化它的，而不去坚持的。如果说在被出版社拒绝了很多很多年之后，J.K.罗琳放

    弃了自己的梦想，那也不会有《哈利·波特》的出版。如果被银行、被

    一些其他的人否定了主题公园这个想法，当时华特·迪士尼这个人他放

    弃了，也不会有现在的迪士尼乐园。那么我想如果当年那个连饭都吃不

    饱的王健林放弃了，也不会有今天世界级的企业万达。

    撒贝宁：关于对梦想的坚持，我相信每个人心里，都会有自己的态

    度，但是在今天这样一个时代，年轻人面对的困惑、挑战，包括挫折的

    可能性，都和过去不一样，有多少人还愿意为了梦想去坚持，能够坚持

    多久，他们心中对于坚持又会是怎样的一个态度呢？很重要的一点，对

    于年轻人来讲，你得坚持那个是你心中的梦想。有的时候，比如说留在

    大城市，找个好工作，可能是周围同学，大家都这么做了。你觉得那我

    是不是也应该随大溜，你心中真正的梦想到底是什么？如果你要明确了

    以后，为了这个梦想去坚持，那是值得的。

    王健林：最重要的事业是要做自己喜欢的事情，千万别为了创业、为了成功，做一个自己又不喜欢又没把握的事情，一定要做自己喜欢的

    事情，我极其喜欢，我相信一定成功。所以我经常讲：成功的企业家，大部分是精神病。

    李少博：王总您好，我来自复旦大学，您曾经和马云打一个赌，您

    说如果十年之后，中国电商的营业额占到全中国的50%以上，那么您给

    马云一个亿。但是如果没有达到，马云给您一个亿，我想问，你们为什

    么要打这个赌呢？您现在还觉得自己一定会赢吗？

    王健林：不，这是半开玩笑，就是我们俩赌一赌。撒贝宁：半开玩笑，半认真。

    王健林：半认真。那么电子商务这个东西，我很难说十年后我能赢

    还是他能赢，但是我只是表达一种观点，你的电子商务再厉害，不能替

    代实体店，另外呢，人的消费行为，还有一种，我们研究消费心理学，有相当大的一个部分，叫作炫耀式消费。女士们，为什么一定要去背个

    包包呢？这个靓妹帅哥，为什么一定去公共场所去走两步？赢得回头率

    嘛。

    撒贝宁：对，在淘宝上走给谁看。

    王健林：所以我说，很难说，我现在说实话，我自己来讲，我不敢

    断定，究竟十年后，这个电子商务能达到多大的程度。

    李少博：是不是2012年年底的时候，您还信心满满，眼看自己要输

    了，于是说没有说过这个话。

    王健林：不不不，如果真到2022年输了，我就给小马哥一个亿，那

    无所谓的，那不能食言的，是吧？

    撒贝宁：你是支持谁？

    李少博：我支持马云。因为我觉得现在信息化和互联网化绝对是一

    个趋势，而且人们的购买习惯越来越多地向互联网偏移，已经是一个既

    成的事实了。

    撒贝宁：但是我比较较真的，您刚才一直在说，这个事是一个半开

    玩笑半认真，我就想问，哪一半是开玩笑，哪一半是认真？那一个亿是

    开玩笑还是认真？

    王健林：打赌一个亿嘛，半开玩笑，但是我们两个对电商模式的争

    论这是认真的。

    徐圣明：您好，健林兄，非常喜欢您的演讲。您说的话，胆大，脸

    皮厚，走遍天下有万达，而且我特别欣赏您的霸气。

    王健林：这个话，我似乎不是这么说的。我是说呢，这个胆子大，就是创新，就是要敢闯敢试。我说脸皮厚什么意思呢，创业者初期不要

    怕求人，不要怕卑躬屈膝，你脸皮厚一点，脸皮那么薄，这个也不敢

    求，那个也不敢求，这个不敢请教，那个不敢请教，怎么能成功呢？徐圣明：那您有没有说过一句，什么清华北大，都不如自己胆子

    大，这句话您说过吗？

    王健林：说过，我是说，什么清华北大，不如胆子大，就是说你读

    的书再多，水平再高，如果从创业角度，不敢闯，不敢试，就永远不可

    能成功。

    徐圣明：其实健林兄，您的一句，什么清华北大，都不如胆子大，是给我激励最多的，因为场上八个青年代表，我是唯一一个非名校的学

    生，但我觉得我和小撒一样，也是一个从小胆子很大、脸皮很厚的人，所以我一直喜欢尝试、喜欢挑战，在比赛之前我会告诉对手，今天的第

    一一定是我。

    王健林：拿没拿到第一呢？

    徐圣明：当然有的时候拿得到，有的时候没有拿到。我个人觉得没

    有狂妄过的青春，不算青春，不知道您是否同意？

    王健林：年轻人应该是没有任何负担的，只有这样，才有可能从年

    轻人当中不断地产生优秀人才，我是非常赞同你这句话。

    徐圣明：那我的第二个问题，您还记得您年轻的时候，说过最狂妄

    的誓言吗？

    王健林：最狂妄的事情，我告诉你们，我十几岁时，还没有当兵之

    前，去爬一棵树，那棵树没有人敢爬上去，那我就一定要坚持爬上去，啪啪掉下来，胳膊摔折。还有一次，一个栏杆，啪啪啪，大家跳，我跟

    大我两三岁的同学比，他们跳过去了，我一看，这边没人敢跳，我也去

    跳，嘎吱一下被绊倒，再摔下去，胳膊摔断第二次。

    撒贝宁：但是每次伤的都是这条胳膊。

    王健林：对，怪得很，每次都摔断这条胳膊。

    撒贝宁：这条胳膊太凄惨了。

    王健林：我给你一个建议，狂妄和狂傲，应该有所区别，我更主张

    使用狂傲这个词，有志向，有傲气，但不一定是狂妄。

    徐圣明：我自己的狂妄指的就是自信，对自己能力的一种认可，我

    们做任何事情，就应该像王总爬树一样，即使胳膊摔折了，也要往上

    爬，这次摔折了，养好了，咱们继续，一定要会当凌绝顶，一览众山

    小。

    撒贝宁：王健林先生刚才总结得特别好，狂傲，你有才，有真才实

    学，你的这种傲气，和你的这种敢放开去做的这样一种精神，能够给你带来更好的前途，谢谢。来，接下来这位高嘉晗。

    高嘉晗：王总您好，就是刚才您在演讲中，还有您在很多场合，都

    一直强调创新精神对于万达的重要性，那我们知道一般非常强调创新的

    这个企业，可能都有很开明、很宽松的这样一种企业文化。但是江湖上

    有很多关于您的传言，就是据说您在万达是神一样的存在，什么事都得

    听您的，而且呢，您对公司的员工要求非常严格，女员工身上的首饰不

    能超过三件，而且两个耳环就得算两件，所以我很好奇，在这么严格的

    一个公司中，员工如何去创新呢？万达的创新，是不是主要就是靠王健

    林一个人呢？

    王健林：首先我问你一句话，你信江湖传言吗？首先这个传言是不

    准的，其实我们有员工手册，那有要求，指的是礼仪方面的要求，就是

    我们要求男员工穿西装，这是一个规定，西装领带。女员工要求职业

    装。再说，你看我们创新不仅是不动产，现在还包括文化，包括旅游方

    面，这都是创新，很多创新不光是来自于我、来自我的同事，还来自外

    国人。创新全来自我一个人，那我可能早累死了，那不可能，这江湖传

    言是不可信的。

    撒贝宁：王总一说完，所有的万达女员工含着眼泪奔走相告，大家

    把金银首饰都拿出来吧。

    高嘉晗：好，那我还有一个问题，也是跟您公司的这种管理方式有

    关吧。就说您的企业每年都有一个良心之旅，就是让这些员工去选择一

    个村子，然后去访贫问苦，进行捐助，但是捐助的这个钱，是由员工自

    己来出的，然后公司不给出，那我觉得员工他有权去捐助，他有权利选

    择不捐助，您是不是去用员工的钱，来为您的企业和您自己博一个名声

    呢？

    王健林：我们慈善捐助的主要来源是公司，但为什么我们强调每年

    一定要让大家去访贫问苦一次，我们公司发展得比较快，而且基本上在

    大城市里干，员工有车有房，收入又高。慢慢很多人就忘乎所以了，他

    的参照物、人生坐标发生偏差了，比的就是钱，所以我们从十年前开展

    一个活动，就是每年每个公司在当地选一个最贫困的村，去一次，不强

    调捐不捐款，我们叫作万达义工。这种活动你说究竟能起到多大作用，也不一定，但长期会潜移默化。慈善在万达，我不希望成为我一个人的

    行动，而是成为一种文化，整个公司形成一种文化氛围，人心向上的氛

    围。高嘉晗：好，谢谢您。

    撒贝宁：所以现在对于王健林先生来讲，最困惑的问题已经不是怎

    么去赚钱了，而是怎么去花钱，帮助更多的人，可能是未来，王健林先

    生要更多地去考虑的。

    王健林：我早已经宣布了，我不会把更多的财富留给我的后代。

    撒贝宁：是。

    王健林：留给社会。古人有两句话，子不如父，留之何用？子强于

    父，留之何用？就是讲这个。

    任育锋：王总，您好，我是一个创业者。

    撒贝宁：您是做什么的？什么方向的？

    任育锋：我是做餐饮行业的，是在做连锁。

    撒贝宁：担担面吗？

    任育锋：不是，是那个台湾的风味小吃，有两个餐厅，所以说是属

    于传统行业，您现在做的，也应该算是传统行业，在传统行业中，您觉

    得怎么样能做到不断地创新，不断地能够自我超越呢？

    王健林：我不太赞成这个分法，我倒觉得你从事的行业，是非常具

    有前景的一个行业。

    撒贝宁：民以食为天。

    王健林：民以食为天，而且餐饮业是一个重复消费的行业。你开连

    锁，你就要研究怎么样标准化。

    撒贝宁：没法复制。

    王健林：就这一个厨师，一个餐厅请十个厨师，可能就两个高手，这两个高手上来炒的菜，味道就好，其他上来味道就不一样。你再发展

    连锁，一百个厨师怎么保证？所以最重要的问题，研究性价比，你做出

    来的东西，要么价钱一样，味道比别人好一点，要么味道差不多，你价

    钱比别人便宜一点。更重要的就是人才了，比如说你有五个这样的哥们

    跟你一起弄，我相信肯定会做起来。

    撒贝宁：所以今天我觉得你可能是这八个人当中，来得最值的一

    个，你不光在这儿跟王总能面对面地交流，而且王总刚才那一番话，你

    说有多少中国的企业家，目前能让王总面对面地说，您给提点意见。撒贝宁：今天王健林先生用他的演讲，跟我们分享了一个从年轻时

    代走过来，经历了成功，当然这当中也有失败，这样的故事不可能一模

    一样地发生在我们当中的某一个人身上，但是有一些东西，我们是可以

    共同坚守的，比如说一些品格，真诚、守信用、坚持，然后创新。

    再一次掌声感谢王健林先生给我们带来的精彩开讲，谢谢。

    王健林：谢谢。2013年6月22日

    华商书院演讲有志者事竟成

    2013年6月，华商书院举办首届(夏季)金融与投资高峰论

    坛，王健林应邀在该论坛上为全国各地的2 000多位华商书院同学

    做了精彩演讲。演讲中，王健林讲述了自己负债创业、艰难融资等

    亲身经历，生动表达了有志者事竟成的创业精神。

    华商各位同学，大家下午好。我是受刘纪鹏教授委托，让我讲一讲

    自己经商的一些体会，我是头一次到华商书院来，来了以后蛮受震撼，已经办了40多期的培训，而且校友会遍布全中国，正所谓术业有专攻，行行出状元。

    我第一次到华商书院，不知道应该讲什么，我了解华商书院基本上

    都是民营企业，中小企业为主。我往常经常参加一些论坛愿意讲万达商

    业模式、企业文化等等，对稍大企业有用。我来讲一次，希望对同学有

    借鉴，讲什么？我想来想去讲成功的几点感悟，定了“有志者事竟成”的

    主题。我不喜欢念稿子，我自己讲30分钟，更主要是希望互动。写条子

    递上来、主持人念也可以，提问也可以，没有任何限制，什么话题都能

    提问。

    有志者事竟成讲四点。

    第一点，小企业能成长为大企业。在座的可能企业收入几百万元、几千万元，是不是这些企业永远是小企业？是不是大企业天生是大企

    业？不是，世界上的大企业都是从小企业起来的。我们大家了解世界首

    富比尔·盖茨创立微软，那是盖茨自己决定创业，和几位同学在一个车

    库里，一个小实验室搞起来的，刚开始3 000美元，但是现在年收入几

    百亿美元，世界首富。

    还有一个我们华人首富李嘉诚先生，资产2 000亿港币，进入世界

    富翁前列。这么大一个公司原来是干什么的？最早是做塑料花的，可能

    同学们年纪轻不了解，20世纪60年代的时候，塑料花非常流行，那个时

    候不可能摆真花，家里需要有花，就用塑料弄，结成各种花。很小的企业，一年收入几十万港币。

    再举一个我自己的例子，万达集团，现在规模不小，我们到今年估

    计资产超过3 500亿元，去年资产过了3 000亿元，今年至少会超过3 500

    亿元。纳税今年接近300亿元，去年200多亿元，税后利润将近10%。除

    了收入这一指标，其他所有的指标，如资产、利润、纳税都是连续几年

    在民营企业中排榜首。企业是怎么做起来的？1988年借了100万元，当

    时注册一个房地产公司的门槛是100万元，找不到100万元，找到一个国

    有企业，当时很有钱的国有企业，从它借100万元，但人家说你借钱得

    找担保单位。谈好借5年每年的回报，我们找了担保单位，它直接说扣

    50万元，只给50万元，你干不干？只好先注册。经过25年发展，现在发

    展成了一个比较大的企业。万达收入增长很快，尤其是2012年这么困难

    的时候，保持了34.8% 的增长。今年估计还会保持30% 以上。

    我们有一个目标，就是按现在的速度调低点，到2015年收入3 500

    亿元，以后每年收入保持15% 的增速，2020年会达到1 000亿美元收

    入，那时候资产、收入、利润，我们合起来绝对做到世界前几十名。

    发展速度这么快，怎么来的？也是从很小的企业出来的。大家不要

    忘了，世界上所有大企业就是百八十年，没有太久。欧洲最长家族企业

    现在第七代，大概200多年。世界企业发展史上没有一个企业辉煌200

    年、300年，基本100年多一点是极限。为什么我们这么多企业提百年企

    业如何如何，没人提千年企业？不现实。

    50年前的世界500强，现在还在500强榜单的不到10%。10年前世界

    500强，现在有20% 已经找不到，可能这是大家想不到的。

    10年前中国只有7家世界500强企业，去年70多家。大型企业不停成

    长又消亡，这起什么好处？正是企业的这种生生死死，不能活太长，不

    可能保持永久的现实激励着一代一代后来创业者，立志成为大企业。如

    果每一个企业活500年甚至更长，创业就没有激励了，企业就没有变化

    了。

    小企业能变成大企业，这是什么意思？现在虽然在座的企业规模不

    大，不意味着今后不大，不能今后永远是中小企业，很可能成为大企

    业、超级企业。这是和立志有关系的。

    第二点，优秀企业或者叫卓越企业是有DNA的。并不是企业只有到5 000亿元或者到很大规模时，这个企业才有好的经营，不是这样的。

    我一直讲一句话，卓越企业一定有DNA，什么叫DNA？就是基因，就

    是生长出来的时候，这个公司基因就决定它可能长为卓越企业。这里希

    望中小企业、大多数企业家应该有这种情怀。

    如果说企业发展到很大的时候才优秀，那不对。我曾经了解过一个

    企业，是做核武器上的密封垫的。这原来是美国独有技术，进口很贵，这个企业家通过研究和学习，立志于做这个行业，坚持10年获得成功。

    这个材料的密封效果在世界做到第一，比美国好。厂子不大，一年收入

    1亿 ~2亿元，但是作用非常突出。因为有了这个东西，我们国家就不用

    再去进口这种核心部件。正因为他有这样的成功企业，美国同行出5亿

    美元买断，如果这个企业家愿意潇洒，很简单，5亿美元这辈子够了，但是他没有卖这个企业。他还有自己更宏大的计划，决心在这个行业，或者相关行业继续发展下去，因为他这种志向和特殊行业性，也获得国

    家支持。我可以预见这个企业今后一定会成长为卓越企业。

    不管多优秀的企业，优秀和卓越不是在它做大以后，而是在诞生之

    时，一开始这个企业家就有这种情怀，就想发展壮大，有这种志向才可

    能获得这种成功。这个基因是一开始注定的。

    第三点，立大志成大事。志向分好多种，有大志向，有中志向，有

    小志向，或者说赚钱是分三个层面，最低发财，为自己过得好，家庭幸

    福，不错，这是最普遍的一个志向。人奋斗，为自己好点，老婆孩子舒

    服点，这个不算低级，只是志向层次没有这么高，所以叫最低层面。第

    二层面是做大、赚钱，赚名赚利，就是做企业发财不完全为自己，为了

    精神层面享受，为了做得更大，在社会上有地位，或者做受人尊敬的企

    业。怎么受尊敬？一般有影响力的企业受尊敬，超级企业、大企业更受

    尊敬，更容易积累资源，更容易发展。

    作为企业家，应该有这样的情怀，做得更大点，更有影响力一些，更受人尊敬一点，赚钱目标不完全为自己，兼有社会责任含义，变成社

    会财富的一部分。

    做企业的最高层面，就是精神层面、精神需求。为民族增光，为民

    营企业，或者为行业增光，或者做这个行业的世界领先企业。追求精神

    层面，用现在的流行话讲做卓越的社会企业，赚钱目的主要是回报社

    会。那个时候钱足够多，花不了，所以你看现在社会责任做得比较好

    的、捐钱比较多的或者是义工比较多的，或者专注于某方向做慈善的，绝大部分是大型企业，这符合规律。

    虽然今天在座的可能都是刚起步，或者是做了几年，就算做了十来

    年规模不大，这类企业应该有什么样的志向？就是一句广告词，心有多

    大舞台多大，要立大志。我讲一个我创业时候的小例子，1989年，我和

    四个朋友第一次去香港，安排住当时最好的酒店“君悦酒店”，这家酒店

    在香港老会展中心，上面四栋塔楼，一个是君悦，还有海景酒店和写字

    楼，四栋楼在11层的地方做了大概2万平方米的露天绿色平台，环境做

    得非常好，有两个露天泳池，酒店的人经常去那儿休息。我们白天去了

    一次，感觉很好，晚上大家又去。那个时候觉得香港太伟大，大家聊

    天，我说看了振奋，这一辈子一定要奋斗到有这样一栋楼。

    我的朋友黄先生讲，王健林你知道吗？这要有很多钱，那时候得20

    亿元。我说我现在虽然刚干房地产，干到退休20年、30年，还混不到一

    栋楼吗？大家一笑，以为是一个笑话，那时候万达一年100万元利润。

    但是由于有这种志向，为之奋斗努力，我们其实没用很多年，1993年我

    们就有了自己的第一栋大楼，这栋大楼比香港的小一点。到今年有多少

    栋楼？到今年开业80多家购物中心、50家五星级酒店等等，我们持有物

    业今年1 800万平方米，明年我们大概达到2 200万平方米。

    做到这个行业前5名的都是美国公司，美国国土大，人口多。这些

    公司历史最短的80年，长的100多年。还是要感谢国家有这么大的区

    域，而且国家的经济每年8%、9% 的速度在递增，我们等于搭上这班快

    车了，8%、9% 与国家同步增长。如果当时没有这个志向，可能就没有

    今天。当然成功有很多因素，不是只有志向就能成，有志还要经过若干

    环节，比如方向正确、得敬业，还得有一定的聪明程度，还得有人才、有社会资源整合能力等等。但是最基础的基因就是有志向，这个志向有

    多大决定今后发展多大。如果你的志向是最低层面的，在中国做两三亿

    元足够花一辈子，很多企业是这样子。企业家赚几个亿基本退出江湖，这样不是不可以，这是相当多人的选择。我既然给大家讲课交流，就希

    望今天在座企业家中有这么一批，甚至有更多人能有大志向，有大志向

    就有大成功的基因，有大成功的可能性。第四点，立了志向最重要的是

    什么？最重要的是坚持精神，向着自己的既定目标不怕磨难、不怕曲

    折、不怕荣辱去奋斗。我给大家讲两个例子。

    企业规模小的时候，1992年年底，我接受了政府的一个委托，当时

    在市区搞一个开发项目，他们来找我谈，我觉得不能干，风险太大。但

    碍于政府的面子，我顶着压力接下这个旧区改造项目，那时候不像现在先给钱，每年一户发不到1万元过渡费，当时一共6 000多户，动了大概

    4 000多户的时候做不动了。这个时候赶上治理整顿。

    那个时候来了一个调控，我这25年从业生涯中来了7次这种调控，前几次叫治理整顿，后来改名叫宏观调控，都一个意思。那一次是1992

    年，还叫治理整顿，那个时候比较狠，一个文件下来立刻停止房地产的

    所有货款，不准给房地产贷一分钱。本来我们公司经营很正常，因为接

    手政府这个大的旧区改造，突然赶上银行停贷，把我憋住了。最后连续

    9天没有睡觉，什么办法都用了，就是睡不着，差点精神分裂。有一次

    在公司开会，开会时晕倒了，人们赶快把我送到当时的北京医院，神经

    内科，还不错，一个医生一看，说不要紧，我能让你马上睡觉。可能是

    精神作用，他的药一吃我就睡着了。为这个事憋的。

    后来市里领导觉得这个小伙子接政府这个任务不容易，找了国有银

    行行长，解决2 000万元贷款，而且那个时候万达做到年收入七八亿

    元，不是很小了。但是那个时候，为了解决2 000万元贷款，可能这个

    行长不太愿意贷，可能是政府的什么原因，人家说5天后来，我5天后

    去，又不行、又跑，简直最后跑得……最后我为了堵他，我前后跑50次

    以上。我去了，不能闯进门，我就在门口站着。有时候从早上到中午，中午到下午，也不行，就见不着他。

    你们可以想象，一个企业老板，在银行行长办公室门外一站一整

    天，连续多少天这种感觉。所以企业从小发展，那个时候的磨难还有比

    这个更严重的。

    为什么我当政协委员，好几次提案都是呼吁解决小微企业融资难，我自己确实有这个磨难经历。

    民营企业如果能解决资金问题一定会更快地发展，比国有企业强很

    多。金融资本70% 被国有企业占了，解决就业也很少，国有企业解决就

    业13%，民营企业占87%，每年新增就业九成以上是民营企业。税收方

    面，前年习近平总书记接见民企代表时说民营企业纳税占全国总税收一

    半，这是总书记讲的。

    如果说没有一点志向，万达早就完了，当时我觉得最难的问题有两

    个，其中一个是拿地，规划部门一个小科长，叫你去赶紧去，才能说上

    话，还得站门外等着，站多少天才能碰到，这样的经历多了。正因为这

    样相对比较曲折的经历，使我们自己立大志，一定要研究万达发展模式。干到不去求别人，让别人求我。

    就是这种屈辱经历、融资困难经历使我下决心，我这辈子一定要做

    大，一定要做一个商业模式，让别人求我的生意。经过这些年发展，我

    们刚才讲了，不动产规模全球第二，万达商业模式受欢迎。现在我们所

    有的发展项目来自邀请，100个人邀请，我们选50个发展。从2008年开

    始万达又开始新商业模式，向文化和旅游转型。

    去年我们也成立了万达文化产业集团，去年收入208亿元，成为中

    国最大的文化企业。去年欧洲一个著名咨询公司发布全球文化企业50

    强，我们排38，我们自己估计2015年或者2016年进入世界前20名，2020

    年进入世界文化产业前10名。做文化产业干什么？我们建立一个更有利

    的竞争优势，门槛更高，专业性更强，需要创意和特殊人才。说来说去

    什么意思？我们要叫别人请我们做，就受尊敬了，不用受屈辱了。任何

    一个小企业做精做专，就像我讲的，收入只有五六千万元的公司研发一

    个有核心竞争力的东西，照样受尊敬。

    因为时间关系就用我的创业故事来说明一个主题，创业的成功是源

    于多种的，但最重要的是要有DNA，这个DNA就是要有远大志向，心

    有多大舞台多大。谢谢!

    现场问答

    提问：为什么万达可以拿到很好的地段，价格很优，而我们拿不

    到？

    王健林：刚才我已经解释了这个问题，确实业界有这个议论，万达

    各地拿便宜的地，位置不错，其实价钱便宜是真的，但万达极少在商业

    核心地段拿地，我们基本去别人不敢去的地方。北京石景山那个地方，八宝山，当年有地，政府找我们去做商业，谁都不去，北京有句名言，出西二环没有商业，那已经出西四环了，谁敢去？我们因为对自己的商

    业模式有自信，我们一般到城市发展方向，或者说发展成熟了但是缺商

    业的地方去。这样首先就迎合政府、百姓的发展需求。再一个，万达商

    业模式，不敢说只有我们能做别人做不了，但起码我们做得更好。万达

    有核心竞争力，所有项目2年内开业，一般一年半开业，速度是竞争力。

    我们有核心竞争优势，请我们去做项目的，不管政府还是企业，我

    们就具有了一定的议价能力，比如要2 000元我就给1 000元，谈下来马

    上做，谈不下来慢慢谈，反正有别的项目做。所以刚才讲了，为什么我

    能拿到比较便宜的土地？这是核心原因，有竞争能力。你有了秘密武

    器，有了谈判的条件，有了议价的地位，当然可以拿到便宜土地。

    提问：问三个问题，万达能否离开王健林？万达如何处理政商关

    系？你如何解决财富传承？

    王健林：万达能不能离开王健林？我肯定地说，可以离开。为什么

    这么说？我即使一辈子不想离开但也有死的一天，这是规律，所以肯定

    可以离开，只是什么时候可以离开。我给自己设定2020年，我说退休是

    指从董事长的位子上退下来，不是辞去CEO(首席执行官)，我几年前

    早已不当CEO了。

    我曾经在七八年前说过，万达干到1 000亿元时退休，当时我们公

    司是100亿元，我觉得1 000亿元可能要干十年二十年，没想到很快1 000

    亿元。最后公司的人问我1 000亿元退休吗？我说目标定低了，干脆重

    新定，2020年，我从董事长的位子退下来。

    第二，在中国如何处理好政商关系，在中国做生意绕不开政商关

    系，我曾经说过“亲近政府，远离政治”。很多人我认为装清高，认为可

    以离开政府。其实不要说在中国，在美国英国不理政府做生意也很费

    劲。中国是政府主导经济，尤其我们做地产行业，绕不开政府。怎么

    办？处理好正常关系，最好的办法是做他求你的生意，我们的业务全部

    来自邀请，关系自然好处理。现在很简单，我们发展部到各地都是别人

    请我们喝酒，不用请别人。请你喝酒带来一个好处，我们发展部的人酒

    量练出来了。

    第三个，财富传承，不能用中国传统观念理解财富传承，传承不意

    味着一定传家人，我的思想很开通。万达到今年10万人，2020年我们企

    业20万~30万人，那个时候有1 000亿美元收入，这个公司不一定要传给

    自己孩子，孩子能力行自然可以，能力不行怎么说？既害孩子又害企

    业。古人名言：子不如父，留之何用？子强于父，留之何用？我的观点

    是还要看，我还有8年时间。这8年如果我儿子确实可以，当然他接更

    好，如果不行就是职业经理人，他做大股东就可以。我孩子很有志气，他自己创业，还说干好了把万达收购。

    提问：您如何让每一个参与万达项目的合作商有一个公平的合作机

    会？

    王健林：从两方面看，万达主要有两大合作方面。一个是工程，一

    个是商家。施工方面我们为了速度，也为了合作得更顺，在10年前定了

    一个规矩，万达所有的工程只跟中国建筑总公司合作，现在主要是一、二、四、八局四个局。为什么这么做？如果不是战略合作，没那么重视

    质量，而且易于行贿。我们希望和这个企业长期合作，而施工企业有很

    大的工程，占自己企业13甚至更多，它会非常重视。需要冲的时候可

    以冲，一般不会行贿，质量也好一些。

    实事求是地说，万达现在最重要的竞争优势不是资金、不是人才、不是商业模式，最重要的竞争优势是商业资源。现在与万达签合作协议

    的有5 000多商家，海外300多家，每一个项目应该说都是在选商，不是

    招商。同一个业态这几个给谁、那几个给谁，我不敢说招商部门都是完

    全正派或者说是完全公平，不敢承诺。但是我们努力做到公平，我们招

    商的餐饮、娱乐、健身、服饰都有品牌库，你要进品牌库，有一个门

    槛，从业几年，自己开店多少个以上，你有这个经验才可以进万达发

    展。

    总体来讲，只要产品优秀，或者施工企业过得去，在万达就有合作

    机会，努力做到我们的发展和大家同步。而且我从来不说万达是甲方，都讲我们是共同发展，我对施工企业和商家非常尊重。商业招商大会每

    年一次，每次我亲自出席，见几百商家，有一些企业不大，我可以不用

    去，但是我觉得同样要用自己的行动给我们公司一个提醒，不管大家、小家，最好同样尊重。

    提问：请问一下如何优先租到铺位，能不能给华商同学一点优惠？

    王健林：这个很遗憾，万达最大的特点就是企业管理严格公平，企

    业管理就三件事，制度、计划、信息化。万达企业管理非常强的是制

    度，我这个人原来军人出身，比较强调管理制度，万达每个行业每个部

    门都有一本本的制度，制度要求可操作性，尽量量化。现在要求很简

    单，一看这个就知道应该怎么办。第二就是讲计划，所有项目开工之

    前、招商之前有完整的计划。第三个是信息化，把所有计划全部放到信

    息中心模块里去。说实话，建设商业领域的腐败很多，万达不能例外。所以我尽量想

    做到规范，用制度用规范来统一大家，所以回答这个问题，华商同学们

    不能例外，没有优惠。

    提问：今后10年内中国房地产走势怎么样，国家金融支持不支持，房价会不会跌，我们会不会住不起房子？

    王健林：房地产走势怎么样，我说一个肯定的话，大家可以15年以

    后找我。从现在起15年内房地产不会有大问题，不会有系统性风险，不

    会崩盘。主要是中国的“两化”没有完成，一是城市化，中国52%城镇人

    口，真实城市发展40%不到，城市人口中2.5亿人没有户口、没有保障，真实城市化应该首先人城市化，把这些人变成市民。此基础上国家规划

    每年增加一个点，一个点1 400万人进城，城市化按世界各国经验来

    看，80%左右城市化进程才放缓，房地产萎缩。发展城市化，中国是

    52%，离80%，按最低地说，离70%还有18个百分点，2亿人。

    还有工业化没有完成。中国炼钢现在六七十亿吨，不到80亿吨，中

    国真正完成工业化大概应该要150亿~200亿吨钢。从这两方面讲，房地

    产整体趋势15年之内肯定没有系统性风险，但是局部风险是有的。就因

    势而异，看自己判断。城市越大风险越低，城市越小风险越高。

    提问：有一个公司说请您做代言人，代言费是多少？

    王健林：不好意思，我不是帅哥也不是美女，风马牛不相及。你真

    要什么合作发个传真，直接写我收，看能不能合作。所有来信我不是第

    一个看的。因为每天邀请捐助信就多了去了。他们会做分类，你发传

    真，网上可以看到我的传真。

    提问：这里一个学员，自己创业，如果能给你50%固定收益，能不

    能和他见面聊聊？

    王健林：不用给我一分钱，我可以和他聊，提点建议，让他和我助

    理约。

    提问：您怎么看待中国游艇业发展，怎么会想收购海外游艇制造公

    司？

    王健林：全球游艇上千家，最有名的有两个，一个是意大利的，一个是英国的，号称水中的宾利、劳斯莱斯。两个原因，第一，飞机游艇

    是最大的奢侈品，奢侈品打造要百八十年历史，这样的奢侈品，有机会

    买下了不容易。还有和业务有关系，青岛、三亚分别投资建文化旅游

    区，政府规划要求游艇，各旅游区买十几艘游艇，还不如买工厂合适，我还看好游艇和私人飞机今后在中国的发展。游艇飞机都是高额奢侈

    品，进口关税45%，如果能在中国造，关税省下来是很大优势。

    提问：说10年以后，您和马云之间有一个赌注，到底谁赢？

    王健林：从去年以来不停被问，说心里话，当时纯粹为了捧中央电

    视台的场，我们之前搞了年度经济人物，前四对颁奖，导演临场说比较

    闷，说你两人逗一逗。怎么逗？赌一赌，这是最主要的原因。实际是玩

    笑因素更多一些。

    第二个，因为我和小马哥，一个正方一个反方要辩论，他代表网

    络，我只能代表传统经济和商业，我当然说传统商业也是有空间的，也

    有这方面的意思在。至于谁会赢？我不能说。我说我赢，小马哥今晚不

    高兴，我说他赢，我觉得不对劲。

    提问：未来商业地产发展，养生地产发展方向应注意什么？

    王健林：现在养生地产实际上算度假地产的一部分，养老地产国家

    推，说你做养生地产不如说做养老地产，很多人对养老地产没有清晰认

    识，万达自己的商业地产和文化做得比较猛，腾不出手，3年前我在想

    是不是考虑进入养老地产。养老业在中国今后，从现在说5~10年后绝对

    是大产业。全国20%的人会是60岁以上，养老空间大得很。而且养老地

    产可以协议出让土地，还有一定税收支持，其实要说把养生改一下，叫

    养老，弄不好不用公开拍卖，直接签协议拿地。

    提问：万达商业地产模式为实现中国梦加速，近期万达准备在香港

    上市是否顺利？

    王健林：万达一直以来没有上市，这也让很多人有疑虑，我一直想

    万达肯定要上市，特别是我的核心产业，包括文化这块，肯定上市。

    我自己错过一个机会，以前可以在香港上市的时候，我被澳大利亚

    一个叫麦格理的投行忽悠了，他说别做IPO (首次公开募股)上市，你

    做信托基金，可以做管理公司，只要控制管理公司就控制整个公司等等，一被忽悠，我放弃IPO，成立了信托基金。那时香港市场没有这个

    产品，证监会说第一支一定要批香港本地公司，不能批香港之外，所以

    香港花一年多时间搞了领汇基金先上市。运气不好。领汇上市后，国家

    文件禁止民营企业走这个模式，只能重新IPO，又赶上这几年宏观调

    控，所以这种情况下我们也在思考多种上市方式。我就讲一句话，万达

    肯定上市，时间不会太远。届时可以清楚看到万达各种财务情况、发展

    情况。

    提问：您对足球怎么看？万达足球队每年投资多少钱？

    王健林：足球怎么样？不怎么的。每年多少钱？2亿元，3年6亿

    元，支持中国足球。以前我搞俱乐部，后来不搞，完全退出。因为领导

    同志关心，还有体育总局的不断呼吁，我又出来支持中国足球。尽管出

    了1比5的事，总体足球形势看好。刚开始中国足球在亚洲很厉害，曾经

    在日本干净利索2比0，那个年代中国就怕一个韩国，后来怕的越来越

    多。我们多次给有关部门领导建议，不要看眼前成绩，下决心关心青少

    年，只有把青少年蛋糕做大，足球才能真正上去。

    例如韩国只有4 000万人，六七十万注册青少年球员，中国13亿

    人，2011年注册球员1万人，不是13亿人，1亿人中选1个，是1万人中选

    1个。我搞足球最火的年代，全国是40万足球青少年，现在萎缩这么

    大，如果青少年盘子不大起来，翻身是很难的。

    那个时候中国有郝海东，百米跑11秒多，速度很快，11秒跑百米又

    会踢球，现在有吗？真的要关注中国足球，不能指望现在。青少年足球

    人才100万人，中国足球一定起来。

    提问：您企业各个时期如何融资？

    王健林：各个时期如何融资，刚才讲了故事。以前难死了，为了公

    司什么卑躬屈膝的事都办过，现在万达已经是中国四大国有银行总行级

    客户，融资容易一些。

    我这个不代表民营企业，民营企业融资难。

    提问：这里有一个问题，代表一些同学的心声。想进入房地产行

    业，能不能给一些忠告？王健林：以前不进，现在想进。现在房地产已经过剩，现在才进

    来。要进房地产，不要考虑住宅地产，现在住宅地产土地完全拍卖，基

    本上就是马太效益，全国90%的土地被10%的房地产商拿走了。现在拍

    卖，你1亿元，别人2亿元，拿的机会都没有。现在进入房地产不要做纯

    住宅地产，商业地产、工业地产、旅游地产，不如搞养老地产。不需要

    招牌挂，我建议不要进入房地产市场，因为基本小企业的机会越来越

    少。为什么香港萎缩到8大家，几乎资本力量把土地全部弄走，其他公

    司很少有机会。

    今天下午2小时时间，很高兴和华商同学交流，我第一次出席这个

    会议，我工作繁忙，时间不多，只能结合我自己的经历谈。不是教科

    书，不是说教，就是希望交流真实想法。CHAPTER 2

    第二章

    执行力是万达成为

    世界一流企业的重要法宝2013年11月28日

    大连高级经理学院演讲创新企业管理

    今天跟大家交流的题目是创新企业管理。

    万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。先说发展速度快，2008~2012年，万达的资产和收入

    连续5年环比增长35%，今年增长至少30%。一个超过千亿元规模的企

    业，能保持这么快的发展速度，全世界也不多见。今年万达资产可能将

    达到4 000亿元，收入2 000亿元。万达原来制定的五年目标是2015年收

    入2 000亿元，现在看可以提前两年实现。预计2015年万达资产将达到5

    000亿元，收入3 000亿元，净利润300亿元以上。即使未来发展增速降

    一半，到2020年，万达资产也将达到1万亿元，收入6 000亿元，净利润

    600亿元，进入世界企业前100名。

    再说执行力强。万达开发的所有城市综合体，都在两年内竣工开

    业，而且是几百商家同时满铺开业。比如广州白云万达广场，10个月实

    现40多万平方米商业建筑整体竣工开业。武汉中央文化区，10个月实现

    十几万平方米商业竣工开业。万达第一个大型文化旅游项目——长白山

    国际度假区，建筑面积120万平方米，地下管线长度超过100公里，因为

    项目在深山，没有任何基础设施，从自来水到燃气都自己做，26个月实

    现开业，其中还包括两个冬季。万达每年9月举办万达商业年会，过去

    主要是自己招商，现在已变成一个行业交流大会。每次都有超过1500家

    零售企业参加。每年的万达商业年会，万达都会发布下一年度商业、酒

    店、度假区的开业时间，已连续做了好几年。到现在为止，万达开发的

    几百个项目(包括写字楼、住宅)，说哪天开业就哪天开业，没有耽误

    一天，这恐怕在世界上只有万达做得到。

    万达发展快，执行力强，而且运行质量好，用一句话形容，叫作又

    好又快发展。原因有多方面，如商业模式、人才团队、企业文化等等，因为时间关系，今天我只从企业管理方面解密。

    一、创新制度建设企业必须有制度，万达制度建设注重两方面 ：

    1. 要搞能用的制度

    万达非常重视制度建设，1988年，我刚到公司就出台了《加强劳动

    管理的若干规定》。25年来，万达建立了完善的制度体系，现在每两年

    修订一次制度。制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副总裁以及

    各个部门全部参加，每年9月开始修订，12月完成，历时三个多月。现

    在万达各个系统的制度加起来有200多万字，但制度不是字数越多越

    好，尽管业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事说清楚。

    万达制度的最大特点是能用，好操作。比如万达商业地产投资制

    度，10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100

    问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地

    下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个

    问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全

    不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回

    答，不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他

    项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两

    人以上一起进行，规定得非常细。这50个问题搞明白，一个项目能不能

    上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部

    门，给他一本制度，就知道怎么干。

    万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级，每

    个等级规定若干强制条款，从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规

    范标准，操作起来不会走样。很多人评价万达地下停车场特别敞亮，因

    为我们规定停车场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6

    米。这是我们多年摸索出来的，为了若干年后车位不够用了，有足够的

    层高能增加机械停车位。现在这种设备非常成熟，三个车位可以做出五

    个车位，一个停车场全部下来能增加60% 的停车位。

    万达商业管理公司规模现在全球排名第二，二年内随着万达商业地

    产成为全球第一，它也将成为全球最大的商业管理企业。这个公司发展

    过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度，都配有操作流程和

    图例。其中的开业手册，把商家进场直至开业的上百项工作都列出来，每周做什么工作、达到什么进度都规定清楚。比如什么时间商家装修达

    到什么程度，开业前什么时候检查水、电、煤气等等。从没经历过开业

    的员工，照着制度干就行。我们还要求所有制度上网，能在网上操作。总之，万达制度的最大特点就是有用，所有制度为有用而设，不搞形式

    主义。

    2. 不给员工犯错机会

    万达制度设计注重堵漏洞，不给员工犯错机会，而不是事后处罚。

    我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在社会诱惑多，忠诚度也

    会随时间发生变化，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防

    范风险。万达每年投资超过千亿元，每年开业二十几个广场、十几家酒

    店，在建的项目更多。建设行业全世界范围都容易出事，设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就建立品

    牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌

    库，行业排名前三的企业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才

    能参加万达的招投标。这样做不仅可以保证品质，防止腐败，而且成本

    比较低。万达每年仅电梯采购就是十来亿元，集中采购要比市场价格便

    宜二分之一。万达所有招投标都在网上进行，我们不提倡招标部门和商

    家见面，考察新的商家，也必须报告。万达品牌库每年审核一次，一旦

    发现品牌库里的商家对我们行贿，或者质量不好、维修不及时可以列入

    黑名单，清除出去。

    万达对财务、成本人员实行轮岗制度，每三年轮一次岗，如果不接

    受调动就解聘，慢慢下来就形成文化。现在大家都知道轮岗是强制制

    度，不接受不行。之所以这么做，就是防止时间久了因为各种关系滋生

    腐败。

    对于工程队伍，我们采取长期战略合作方式，只和中建系统一、二、四、八局合作。使用这些特大型施工企业的成本比使用地方施工企

    业至少贵10%，但我们从2002年到现在已坚持十多年。刚开始实行招标

    方法，万达建立广场和酒店的成本模块和造价标准后，不同标准的店成

    本造价多少，双方很清楚，现在采取议标。其实招标不是最科学的方

    法，低价中标，施工企业就会想方设法降低成本，最终影响质量。建立

    战略合作关系后，我们每年给每个局上百亿元甚至几百亿元的工程量，他们很珍惜伙伴关系，也了解万达文化，不会向我们行贿，起到了反腐

    效果。如果万达有哪个工程特别着急，这些合作伙伴甚至不惜成本也要

    上，知道干上去万达不会亏待，即使这个项目没赚到钱，还有大量的工

    程。

    在项目建设中，万达提出一句口号：弱化总经理个人权力。虽然可能限制个人创新，但招标、成本不需要像规划、设计那样创新，标准化

    操作就可以。

    现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，相当部分的店一铺

    难求，特别是开业3年后调整，很多商家都想进来，怎么选择？万达的

    方法是建立商家品牌库，目前有5 000多家品牌进来。我们根据商家的

    连锁店数以及和万达的合作情况，把商家分成A、B、C、D四个级别。

    规定A级店只能选A、B级别的商家，B级店可选A、B、C级别的商家，C级店才能选D级商家。同时规定不同类别商家的租赁年限，每年对品

    牌库商家进行调整，从根本上杜绝招商腐败。

    二、计划作为核心

    万达业务板块多元，有商业、酒店、文化旅游、零售等，这么多业

    务如何实现统一有序的管理？我们主要是抓“纲”，抓“牛鼻子”。

    1. 抓住四大计划

    万达每年有四大计划 ：工作计划、投资计划、资金计划和开业计

    划。工作计划集团各部门做，一年干哪些事，如招聘多少人、设计多少

    产品、考察哪些企业等等，细排到周。投资计划包括每年发展多少项

    目、付出多少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不给下面公

    司偷税漏税的机会，防范风险。资金计划主要是做现金流分析，要求细

    化到每一个公司。总部现金流做到周，公司做到日。每年7月初集中调

    整一次，但只能在预算范围内调整。现金流是企业的生命线，我们把现

    金流看得比资产负债更重要。举个例子，过去世界500强排名第七的安

    然公司，年收入2 000多亿美元，因为造假几亿美元，最终破产。主要

    原因是企业杠杆太高，现金流量不足。所以，企业现金流好，负债率高

    些不怕；现金流不好，资产负债率低照样可能破产。万达开业计划细化

    到年月日，而且一排3年，今年年底做计划就要排到2016年。有了开业

    计划，才能分析现金流，做好各项工作准备，人力资源中心知道每年招

    多少人，财务知道每年需要多少资金。四大计划每年9月初开始做，要3

    个月才能完成。其间要经过上下博弈部门核算的过程，只有博弈过的计

    划才靠谱。执行后，每年的7月再做适当调整。抓住四大计划，就做到

    有备而战，不会跟着感觉走，使万达的运行像一部严密的机器。2.计划模块化软件

    万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化管理软件。比如万达

    广场从开工到开业、设计、工程、装修、机电、招商等工作，计划到

    周，共分三级近400个管控节点，一级节点总裁管理，二级节点分管副

    总裁管理，三级节点项目公司管理。模块化管理实现红黄绿灯制度。按

    计划完成亮绿灯；如果落后计划先亮黄灯，一周限时内补上工作量，黄

    灯变绿灯；如果超出限时工作量还没有补上就亮红灯，红灯就要扣分；

    还有规定三个黄灯等于一个红灯，被扣多少分就相应扣多少奖金。这样

    每个人都知道下一步要干什么，不敢耽误，耽误了全系统都能看到，这

    是很大的压力。所以一旦出现黄灯，大家赶紧研究解决。出现红灯是很

    大的事，累积三个红灯就要换人。执行计划模块化后，今年上半年，全

    集团只出现两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。计划模块化使工

    作紧张有序，所以万达一年半就能建设开业一个商业中心，而且忙而不

    乱。

    计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧，通过信息化

    体现在工作程序上。每个人不用管别人，只管按照节点要求干好就行

    了。最大好处是对新人，来了以后就能直接干。所以万达有句名言 ：

    不会干，看电脑。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，现在各个

    系统都采用了这种方式。

    三、依靠科技管理

    万达有9万多名员工，在国内超过100个城市有投资，海外投资也有

    两个国家。按照现在的发展速度，2020年之前万达就会发展到10个国家

    以上，20% 投资在海外。靠人管人肯定不行，靠制度管人也难，依靠科

    技手段才能有效管理。

    1.全面信息化管理

    万达集团所有工作，从万达广场、酒店到文旅项目全部实现信息

    化。针对万达广场的运营管理，我们研发出中央智能化控制系统，把能

    耗、消防、人员、车辆的管理信息化，集中在一个平台上，叫作一键式

    管理。如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或者偏低，智能化控制系统会自动开动空调调节，无须人工操作，不仅提高舒适度，而且节

    能。各地万达广场的信息都及时上传总部，每个广场每天来了多少人、多少车、销售额多少，总部清清楚楚。我们对施工现场也实行全自动监

    控，工程干到什么程度，总部一看就知道。万达多年前就自主研发了手

    机网上办公系统，效率高而且安全可靠。

    2. 科技提升管理水平

    成本控制是世界性的难题，如何做到算到又拿到？经过多年研发，万达做出一套从设计到施工的成本控制管理软件。成本控制最重要的是

    从设计角度掌握成本，真正到了施工阶段很难控制。万达控制成本的管

    理办法是模块化，广场和酒店分成A、B、C三个等级，规定不同的设计

    和建造标准。设计招标时标明使用什么材料，信息系统自动生成成本，绝不会出现设计方案成本可以，但施工时发现超成本的情况，确保从源

    头就控制住成本。

    2008年，万达沈阳一个项目的售楼处发生一次重大火灾事故，其后

    我们就下决心提升消防安全自动化管控水平。经过几年研发，形成一系

    列消防专利技术。比如电缆自动报警，系统监测到电缆温度升高，就会

    自动报警。万达广场餐饮店特别多，火灾隐患也多，我们就研发出一套

    餐饮消防自动化管理系统，去年安装了70% 的餐饮店，今年全部安装。

    万达广场内任何一家餐饮店燃气关没关、厨房温度有没有升高，系统都

    能监测报警，确保不发生火灾，使万达消防安全管理水平达到世界顶尖

    水平。

    3. 获得众多专利

    万达重视信息化建设，多年前就成立了信息中心，走自主研发管理

    软件的道路，已在国内外获得超过100个软件知识产权专利，仅今年就

    拿到15个全球专利。万达被工信部评为全国信息百强企业第九名；被美

    国著名信息化杂志评为全球信息化百强企业，是唯一入选的中国民企。

    过去万达信息化找别人帮我们开发，总满足不了要求。现在万达对自主

    研发团队提出需求，快则几月，最慢一年，管理软件就可上线。而且自

    己研发的管理软件，拥有知识产权，可以克隆到不同地区、不同国家的

    项目，支持了万达的快速发展。四、严格执行奖惩

    很多企业制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因

    是奖惩不明，员工积极性调动不起来。万达的做法是严格奖惩。

    1. 领导以身作则

    达多年实践证明，不管国内企业还是海外企业，一个单位精气神如

    何，风气正不正，关键在于一把手。我是万达创始人，而且是绝对控股

    的大股东。但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。论敬

    业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家；

    讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自

    己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意；讲用人，我不论亲

    疏，只看能力，员工在万达工作好就是最大的关系，提倡人际关系简单

    化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话 ：向我看齐。

    2. 所有考核量化

    要做到公平公正，不以主观取人，关键是考核指标量化。万达要求

    所有考核指标量化，不能凭主观感觉。经营部门每年签决策文件，各项

    考核指标清楚。非经营部门，如人力资源中心，我们会根据项目开发计

    划，列明每年需要多少高管、多少员工，储备多少干部，用人有什么要

    求，多长时间到位，做到指标量化。企业文化中心从企业官网流量、新

    闻报道、员工文化活动、公关关系等方面进行量化。

    3. 严格执行奖罚

    规矩定了，关键看敢不敢较真，这就分出管理水平。比如万达院线

    有一年自己把指标定高了，相当一部分影城辛苦一年，算下来一分奖金

    都没有，这时候发不发钱就要较真。在万达不讲情面，都是按制度。所

    以万达有的项目总经理奖金比副总裁拿得还多，同样的公司同样的岗

    位，薪金可能相差几倍，但大家都服气。在万达，违反制度就要受到惩

    罚。万达曾有一位主管招投标的副总裁，在一次电缆招标中，违反规定

    让排名靠后的单位中标，后来事情暴露，我们二话没说把他开除了。

    4. 内部审计制度万达有个很厉害的审计部，兼有审计监察双重功能，人财物都直接

    归我管理。人员很多是审计师、纪检人员出身。我们对所有公司每年一

    审计，审计后出示三种意见 ：第一是管理建议书，不处罚，只提管理

    建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计

    通报，开除责任人或移送司法。万达审计非常严格，这些年开除了不少

    人，每年都有几人被移送司法机关。这种内部审计制度对内部人员违规

    是很大的震慑。由于奖惩严格，万达基本做到令行禁止，所以很多人说

    万达企业管理就像军队一样。2014年4月12日

    中欧国际商学院讲话解密万达执行力

    最近几年演讲比较多，万达企业战略、企业文化、转型升级、文化

    产业都讲过，中欧商学院的学员大多是企业家，今天我就从企业管理角

    度讲讲万达的执行力，希望对大家有所借鉴。

    这些年，万达执行力强名声在外，发展速度成为“神话”，已连续八

    年环比增长超过30%，年增速最高达45%。万达广场说什么时候开业就

    什么时候开业，而且建设速度极快。借今天的机会，我给大家解密万达

    执行能力是怎么炼成的，主要讲四个方面 ：

    一、万达执行力强

    万达执行力强突出表现在两个方面 ：

    一是说到做到。万达所有项目，包括万达广场、酒店、百货、影城

    等，在开工时就确定开业时间。万达每年9月召开万达商业年会，这是

    中国商业行业第一会，每次超过1 000个商家、上万人参加。在万达商

    业年会上，万达会公布下一年所有万达广场、酒店项目的开业时间，而

    且精确到年月日。大家可能会觉得奇怪，为什么要提前一年多就向社会

    公布开业时间？这不是给自己找麻烦吗？万达这么做是为商家着想。万

    达广场五一、十一还是春节开业，对于商家来说，招聘员工、准备商品

    完全不同，因为淡季、旺季销售差别很大。商业行业的利润微薄，如果

    万达说五一开业，商家员工招聘好了、产品也备齐了，到时候却说推迟

    到十一或者元旦开业，那么商家备的货就压在库里，卖不出去，即使产

    品没太多损失，多出来的半年员工工资也会把商家未来的利润吃掉很

    多。万达多年前就喊“让商家赚钱”的口号，而准时开业就是让商家赚钱

    非常重要的环节。万达从事不动产15年来，所有项目几乎无一延期，全

    部准时开业，而且万达广场开业是满场商家百分之百开业，绝不是两三

    百个商家中只有几十个部分开业。二是算到拿到。不动产开发的成本控制是极其困难的。首先，不动

    产生产周期长，不像制造业流水线生产，汽车厂几分钟就造一辆汽车。

    建设一个购物中心，从准备拿地到开业，万达需要两三年，很多企业可

    能需要四五年，时间越长变量越多。其次，不动产生产是非标准化的，不同区域的购物中心建筑不同，商家也不同，一种商品在北方卖得好，到了南方就不一定卖得动。因此，对多数企业来说，建设一个购物中

    心，决算比预算超支15%~20% 很正常。但万达从事不动产15年来开发

    超过一百个项目，不管是万达广场还是酒店，全部做到成本低于预算目

    标、净利润高于预算目标。这就是万达的特点，算到拿到才叫本事。

    万达在武汉做了两个超大型文化项目，一个是汉秀，投资25亿元，一个是电影科技乐园，投资35亿元，今年四季度将开业。这两个项目科

    技水平非常高、设计极其复杂，代表了万达文化产业的发展方向。由于

    这两个项目内容全部创新，我们边琢磨边干，2009年开工到现在历时超

    过五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我们的预算范围

    之内。这种全新的高科技文化项目成本也不超支，展现了万达控制成本

    的高超技艺。

    二、形成执行文化

    万达之所以执行力强，缘于万达内部已形成强有力的执行文化，每

    个人都有执行意识 ：

    1. 以身作则

    这个口号现在不仅绝大多数民营企业老板不敢喊，大多数国有企

    业、政府领导也不敢喊。而我多年坚持这条原则，这可能是我部队成长

    打下的深深烙印，什么事都自己带头，以身作则。一直到现在，在公司

    里我都敢喊向我看齐，要求员工做到的，我一定首先做到。比如说为了

    反腐败，公司不能搞裙带关系，我就严格遵守，到现在没有任何亲属在

    公司工作，我可以给钱让他们自己去创业，但进入公司不允许，做到这

    一点是极其不易的。万达要成为世界一流，需要大量国际化人才，我不

    希望大家认为万达是家族企业，什么都老板一个人说了算，决策也不透

    明，这样国际化就很难做到。而且作为万达绝对大股东，我从不在公司

    报销费用，我带头不占小股东便宜，要做得硬气。2. 没有不可能

    在万达，只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。万达每年制

    订计划要花3个月时间，9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计

    划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不

    会为完不成任务找借口。就是我多年经常讲的一句话： 想做成一件事

    总能找到办法，不想做成一件事总能找到借口。在万达，任务完成情况

    不仅和收入有关，也关系荣辱。万达每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力，排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队，只有回去

    后发奋图强。万达已经形成这种文化，大家共同感觉目标任务完成不好

    是一种耻辱。

    万达在广州开发的第一个项目——白云万达广场，地下两层，地上

    十几层，建筑面积40多万平方米，只用了11个月就建成开业。本来定的

    任务是两年建成，但当时广州要举办亚运会，广州市委市政府非常希望

    我们在亚运会开幕前开业。我们答应下来，回来后重新排工作计划。如

    果不是形成执行力文化，如果没有强大执行能力，也真不是领导说快就

    能快。最后我们咬紧牙关，实现项目按期开业，创造了世界商业和建筑

    史上的速度纪录。尽管速度如此之快，白云万达广场仍建得非常精彩，开业后的效果远远超出预期。万达广场建在搬走后的白云机场跑道上，半径一公里内几乎没有居民，但开业后生意非常好，第一年平均每天的

    客流超过7万人次，其中的影城、酒店在万达自己系统的全国排名中名

    列前茅。很多广州人想不明白万达为什么能建得这么快，效果还这么

    好。有一次，我们的一位独立董事到广州参加一个企业家活动，晚饭后

    乘船游珠江，大家听说他是万达的独立董事，很多人就问“：听说万达

    是军事化管理，不行就抽鞭子，所以才这么快，是这样吗？”现在人才

    竞争这么激烈，让团队心甘情愿为企业奋斗非常难。靠军事化管理、抽

    鞭子，人早跑了，万达靠的是形成了“没有不可能”的执行文化。

    武汉中央文化区楚河汉街，万达仅用10个月建成开业，创造奇迹。

    这个项目本来也没那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，当时说纪念的

    主会场要放在武汉，武汉市领导找到我，说楚河汉街是武汉辛亥革命百

    年纪念的一号工程，能不能提前开业？当时我想，这是向国内外展示万

    达的机会，就答应下来，下定决心，采取很多措施，保证项目按时建成，这里面有很多故事，一节课都讲不完。尽管只用了10个月，但项目

    建得非常好，省市领导看了后非常震撼，现在楚河汉街已成为武汉新的

    标志。楚河汉街是民国建筑风格，夹杂一些欧式和现代建筑，做得很逼

    真。开业后不久，武汉市书记、市长陪同某位海外贵宾参观汉街，贵宾

    看了后很感动，说感谢武汉市政府把民国老建筑保护得如此之好，他居

    然都没看出这是我们新建造的，这说明汉街做得还是不错的。

    还有长白山国际度假区，120万平方米的建筑面积，包括9家酒店、亚洲最大的滑雪场、3个高尔夫球场、旅游小镇等，26个月就建成开

    业，创造了神话。当时因为长白山国际度假区申办2012年亚运会的冬季

    运动会，这样项目必须在2012年8月前建成，否则就无法竞争。长白山

    一年只有6个月施工时间，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一脚下

    去就没到腰。但为了抢工期，必须冬季施工，非常艰苦。万达员工的拼

    搏精神让我非常感动，这个项目竣工后，我们破例到现场开表彰大会，全集团几百名核心高管坐飞机到长白山项目现场参会，给予建设团队、施工单位重奖和很高的荣誉。长白山国际度假区开业后效果也很好，开

    业当年的滑雪人次就超过经营二十多年的亚布力滑雪场50%。今年第二

    个滑雪季，客流同比去年增长近100%，滑雪旺季时，度假区9家酒店、5 000多张床位全部爆满，一房难求。

    再举一个销售的例子，万达青岛东方影都原定2013年7月开工，当

    年完成30亿元销售。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距

    离年底只有16天时间，也就是16天时间要完成原定半年完成的30亿元的

    销售额。这种情况下，集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标，这

    位总经理说我们努力试试看。万达南昌项目总经理听说这件事，就给青

    岛公司总经理打电话，说你们青岛16天销售30亿元，除非有神话。为完

    成目标，万达青岛团队想尽办法，加上项目预期很好、营销到位，推出

    的房子一抢而空，短短16天内，超额完成任务。这就是万达执行文化的

    特点，很少有人说不可能，你可以说目标非常困难，讨论讨论看怎么

    办，但绝不会上来就说不行，干不了，这不是万达的做事风格。

    3. 奖惩严格

    严格奖惩是企业管理的重要方面，但奖惩严格说来容易，做起来

    难，真正敢奖敢罚要靠执行力。首先是敢奖。万达武汉项目公司2012年

    销售目标70亿元，不足100人的团队，开动脑筋想办法，结果创造了年

    销售超百亿元的奇迹。超额完成这么多，奖金敢不敢发？如果发，武汉项目公司员工当年收入就是同类公司员工的倍数。我们不仅按照目标责

    任书完全兑现奖金，而且在集团年会安排上台做先进发言，让他们名利

    双收。在万达，同样的岗位，因为员工执行结果不同，收入差距可能达

    到数倍，但大家都认同，不会有意见。其次是敢罚。万达曾有一个分管

    招投标的副总裁因干涉电缆招标被开除。按照万达招投标制度，只有行

    业前几名的企业才有投标资格，但这个副总裁坚持让一家规模很小的企

    业中标。尽管这位副总裁施加很大压力，但我们的成本部总经理、副总

    经理坚持原则，坚决不签字。后来成本部总经理向我报告这件事，我们

    马上启动内部调查，查实情况后把这位副总裁免职了。因为在万达，制

    度就是高压线，谁碰就一定受罚。

    三、执行管理模式

    要真正把执行做好，还要建立执行管理模式。万达执行管理模式有

    三个特点 ：

    1. 总部集权

    中国社会正处于转型期，贪腐比较严重，特别是建筑行业、房地产

    行业。为了防止滋生腐败，万达实行总部高度集权的管理模式，权力向

    总部集中，弱化地方公司总经理个人作用。万达各地公司总经理、副总

    经理经常轮换，哪里需要就去哪里。我们规定不服从安排就解聘，不然

    的话，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么发展？当然不是

    完全不讲人情，如果员工家里确实有困难，也会综合考虑。时间长了，大家都知道这是集团规矩，很少存在不服从的现象。

    2. 垂直管理

    为了控制重要部门，万达成本、财务、质量、安全等系统由总部垂

    直管理，垂直系统的人、财、物由总部管，地方公司不能干涉；垂直系

    统人员在地方公司工作满三年轮岗，避免时间长了形成利益共同体。垂

    直系统要和地方公司一把手形成既支持又制约的关系。

    3. 强化监督人性本身有弱点，人的性格也会发生变化，我在公司经常讲，靠制

    度，不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的，今年有忠诚度，明年也许就没

    有，遇到金钱有忠诚度，遇到美女也许就没有忠诚度。万达要靠严格的

    制度来管理。万达制度设计的特点，一是制度制定的出发点就是不信任

    任何人，二是尽可能在制度设计上做足文章、减少漏洞，不给员工犯错

    机会。比如万达招投标制度，所有业务相关行业都建立品牌库，电缆有

    电缆的品牌库，电梯有电梯的品牌库，甚至小到开关都有品牌库，进入

    品牌库的企业必须是行业前几名，只有进入品牌库的企业才能参与万达

    招投标。万达广场现在非常火，一铺难求，为了防止招商过程中出现腐

    败，我们建立了招商品牌库，把商家分成A、B、C、D四个等级，同时

    万达广场也分为A、B、C三级店，明确规定不同等级万达广场引入的品

    牌等级，比如万达广场A级店，只能选择品牌库中A、B等级的商家，B

    级店可以选择A、B、C等级的商家，C级店才能引入D级商家品牌。尽

    可能减少个人操作空间。很多人问我，这样做会不会影响个人能力发

    挥，影响企业发展，但从实践看，不仅没有影响企业发展，反而速度更

    快。

    万达还建立了一支强大的审计队伍，我个人在集团不分管具体业

    务，唯一管的部门就是审计部，审计部就相当于万达集团的纪委，也是

    万达集团的“看门狗”。这支团队业务能力强，在集团内树立了权威，具

    有很强的威慑力。审计部去各地公司审计后，会根据审计情况下发管理

    建议书、整改通知书或审计通报。管理建议书没有处罚，整改通知书会

    提出改进要求并跟进相应处罚，审计通报最严厉，一发就意味着有人被

    开除或者受到更重处罚。万达漳州项目公司的总经理、副总经理、销售

    经理等几个人合伙，在项目销售中，把一栋邻湖非常好卖的楼对外宣称

    卖完了，在集团内部信息系统上也利用他人身份证登录完。客户想买，要向他们交几万元现金还不开发票，共同贪了几百万元。后来被万达审

    计部查出来，我们不仅将这几个人开除，还向公安机关报案，追究其刑

    事责任。

    四、科技保障执行

    万达执行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化来保障执

    行。1. 高度信息化

    十余年前，当大多数企业还没有信息化意识时，万达就成立了自己

    的信息中心，招了很多海归。信息中心在万达级别很高，和业务系统如

    酒店、商管同一级别，都是副总裁级。万达几年前就实现了从PC(个

    人计算机)到移动终端的办公系统自动化。移动终端由万达自己研发，出差照样批文件，大大提高效率。万达要求所有项目管理信息化，比如

    万达各地项目工地都有摄像头，摄像头拍不到的地方就要求移动录像，然后上传到信息系统，这样在总部就可以实时监控各地项目工程进度；

    万达的招投标也全部在网上进行。由于对信息化敢投入，水平高，2013

    年，万达被全球知名的信息杂志评为全球信息化百强企业，是唯一入选

    的中国民营企业。万达还曾被国家工业与信息化部评为全国信息百强企

    业并名列前十，是排名前十中唯一的民营企业。

    2. 计划模块化

    万达特别强调计划，成立了专门的计划部，所有工作都有计划，如

    开工计划、成本计划、利润计划、现金流计划、收入计划、招聘计划等

    等，每项计划又分成年计划、月计划、周计划。万达计划的制订每年9

    月开始，历时三个月，12月5日前由我正式签发。也就是说，每年的11

    月底，万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少

    钱、招聘多少人。

    商业不动产开发非常复杂，万达经过多年研发，创新推出一套工作

    计划模块化软件。万达广场建设周期在两年左右，我们把万达广场从开

    工到开业的全部周期分成近400个计划节点，比如设计什么时候交图

    纸，工程什么时候进展到什么程度，什么时候开始招商，什么时候商户

    进场装修等等。节点根据重要程度不同分成一、二、三级，分别由总

    裁、副总裁和项目公司管理。所有计划节点编入信息系统，如果工作按

    计划节点正常运行，系统亮绿灯。如果哪项工作没有按节点完成，系统

    亮黄灯，黄灯亮一周工作量还没补上，黄灯变红灯，亮红灯就要受到处

    罚。为防止一年中出现多次延误，万达还规定亮三个黄灯等于一个红

    灯，不同级别节点处罚不同。如果一个节点亮了黄灯，分管副总裁就会

    赶快下去，想办法解决问题，把工期赶上来，如果晚两个月可能就要换

    人了。所以在万达不可能出现一项工程延误几个月、半年，到最后才发

    现不能按期开业的情况。万达有人才储备库，每个公司需要多少人才、储备比例多少都有专门规定，为此宁可多付出成本。比如项目公司总经理，100个总经理在任，就有五个总经理在总部候补待命，随时准备换

    人。计划模块化软件是保证万达所有项目按时开业的核心法宝。在万达

    有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管

    好自己的工作进展节点就行。万达计划模块软件已获得全球专利，在欧

    盟、美国都申请了专利保护。

    3. 慧云智能系统

    这是万达在全球的首创。过去购物中心的管理与监控都是分成若干

    个系统，机电管机电，消防管消防，节能管节能，每个专业都单独监

    控，相互之间不联通，这种方式既浪费人力资源，又无法完全避免人犯

    错误。这方面万达曾有过深刻教训，这也促使我们想尽办法避免事故出

    现。经过多年研发，万达2013年成功开发出一套系统，我给它起名叫慧

    云，寓意智慧的云，就是把万达广场、万达酒店中的消防、水暖、空

    调、节能、安全等所有监控系统集中在一个超大银幕上，完全智能化监

    控。比如员工值班，临到换班时，它会自动向交接班人的手机发短信，提醒按时换岗。比如空调，系统如果检测到某个区域人少，会自动减少

    送风量，起到节能效果。目前这套系统已在四个万达广场进行试点，今

    年准备在全国万达广场、万达酒店全面推广。

    万达靠制度、文化、科技等综合因素形成了不敢说世界第一，但至

    少在中国第一的企业执行力，执行力是万达取得今天成绩的秘诀之一。

    万达去年资产达到3 800亿元，收入接近1 900亿元；今年资产将超过4

    500亿元，收入超过2 500亿元；2015年以后，万达即使发展减速，每年

    环比只增长15%，到2020年，资产将超过1万亿元人民币，年收入将超

    过1 000亿美元，利润超过100亿美元，成为排名世界前一百名的超级企

    业。而且我们要求到那时20%~30% 的收入来自国外，成为世界一流跨

    国企业。为什么有这么大的雄心壮志？万达就是要用自身实践证明，中

    国民营企业完全靠市场竞争也能做成全球赫赫有名的企业，为中国的企

    业，特别是为中国的民营企业争光。执行力是万达成为世界一流企业非

    常重要的法宝，就像汉代贾谊在《汉书·贾谊传》中所说的那样，做

    到“身之使臂，臂之使指，莫不制从”。

    谢谢大家!

    现场问答提问：我来自一家跨国企业，相信万达的文化和您的出身背景有很

    大关系，军人出身背景和万达文化的关联性是怎样的?

    王健林：军人出身跟成功有没有必然关系？回答是“Yes”。不是每

    个军人转业都能成功，但很多成功企业家是军人，比如柳传志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》杂志对世界500强企业的

    董事长、首席执行官和总裁级别的5 000多人做过分析，发现超过30%来

    自西点军校。当然西点军校学员本身就是精英，它选人比较严格，淘汰

    率高达40%。在这里，对人最重要的锻炼是形成坚韧的性格和培养坚定

    的目标，这是成功的基础。

    成功最重要的因素就两点，一是创新，要敢于创新；二是坚持，遇

    到一点挫折就退回去，不会有成功。所以万达文化和我的军人出身有关

    系，但不是绝对画等号，不是当了兵就一定成功。

    提问：我是来自中欧商学院MBA 2013级的学生，万达是如何将超

    强的执行力文化贯彻给中高层管理人员的？

    王健林：今天大家听我在这儿讲执行力，好像我是成功人士，但我

    成功的最大特点，就是“不唯书、不唯上、不唯洋”。书本我也不完全

    信，大师我也不完全信，洋人也不一定信。

    想当成功企业家就得记住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齐白

    石先生有一句名言：“学我者生，似我者死。”今天我在这儿讲万达的执

    行力，大家千万不要把它当成教材来学习。

    万达的成功模式也许适合同行业、同样千亿元级别的企业，但小企

    业、创业型企业完全不一样，行业也不一样，一定要琢磨、创造最适合

    自己发展的模式。所以我经常讲，千万别信那些成功学书籍，什么成功

    一百条、制胜三十招，都是瞎忽悠，千万别信，包括我讲的，你们就听

    听精神。

    万达去年员工10.3万人，今年可能到12万人。这么多新人进来，怎

    样让他们融入万达文化，怎样学习业务呢?万达投了七八亿元，在廊坊

    办了一个万达学院，可以同时容纳3 000多人，主要是培训业务，以短

    期培训为主，不搞学历教育。

    我非常痛苦，现在大学招不到万达想要的人，他们很少培养服务业、零售业、电子商务、商业管理的人才，所以别的企业也来猛挖万达

    的人。逼得我们没办法，只好加强培训。现在看效果奇好，超出我们的

    预期。我们刚刚把学院的培训教材编纂，公开出版了两本书：《商业地

    产投资建设》和《商业地产运营管理》。我们还会逐渐把自己的心得体

    会出版，拿到社会上去，帮助大家少走弯路。

    提问：我来自一家移动互联网公司，我相信万达的股权结构对于万

    达保持超强执行力是有帮助的，对于刚创立的企业，您有何建议?

    王健林：股权和现代企业制度不是画等号的，究竟是有大股东这种

    企业好，还是完全职业经理人制度好，目前没有定论，很难说谁更好。

    大股东可能会更关心这个企业，举个例子，美国AMC连续亏损多年，我们进去当年就盈利，难道我是神?原来他有5个股东，一般大，谁也不

    真正关心这个企业。我去了就告诉管理层，和你们签5年合同，只要挣

    钱，拿出10%给你们。这样他就用主人心态来干，当年就盈利，第二年

    挣得更多，这就是有主人的好处。当然大股东也有把公司带坏的案例。

    但是职业经理人的毛病是不愿意关心企业长远的利益和投资，不会去做

    要等5~8年才能见效的事。

    职业经理人制度能成功，大股东也能成功。世界上时间最长的企业

    是家族企业，欧洲有很多企业是家族企业，也就是说，家族企业、大股

    东企业、职业经理人的企业，都可能是合适的模式，用一句广告语来说

    就是：鞋子舒不舒服只有脚知道。

    提问：我来自中国电信。在您的计划里，万达未来总收入的30%来

    自海外。中国企业要走出去，目前看有联想模式和华为模式两种范例，您对“走出去”在战略层面上如何考量？

    王健林：万达的目标是未来20%~30%的收入来自海外。跨国经营

    是企业做到相当规模时的必然选择。我们给自己定的目标，五到六年后

    企业收入超过1 000亿美元，那时如果仅仅在中国大陆，首先达到这样

    的收入有一定的困难，因为中国经济总体处在一个缓慢减速的过程中。

    第二，国际化会给我们带来思维上的变化。

    从战略角度来思考，万达国际化出于以下几个方面的原因：

    第一，实现长远战略目标的需要。现在万达的口号叫“国际万达，百年企业”。万达的口号是经过提升的，公司刚成立的时候，我们的口号是“老实做人，精明做事”。那时企业比较困难，我们就老老实实做

    人；为什么精明做事，是告诫自己不要被别人骗。1998年前后，那时万

    达有了一点钱，对企业文化进行提升，口号是“共创财富，公益社会”。

    后来企业规模更大一点，第三次提升定的口号就是“国际万达，百年企

    业”，国际万达一定是国际化的，百年企业一定是长青的，为了实现我

    们宏伟的目标，必须国际化。

    第二，分散风险的需要。国际化可以分散风险，特别是民营企业更

    需要国际化。

    第三，收入增长的需要。靠国际化、并购才能做得更大。通过研究

    世界500强的企业，我们发现没有一家企业是完全靠自身生长成长起来

    的。没有一家企业在进入世界500强财富排榜前没发生一次并购？没

    有!

    提问：我来自一家跨国集团的空气化工公司，万达商业模式在国内

    的小城镇是不是能做得通？如果您走出去，在国外有政策风险，还有政

    治上的风险，能不能走得顺？

    王健林：万达的商业模式小城镇照样可以做，我们现在已经在一些

    县城做。万达广场我们自己分成A、B、C三个级别，最终万达广场会走

    入很多县城，不然怎么有空间发展呢？

    关于是不是要国际化，国际化不一定是指万达不动产的模式克隆到

    外国去。万达“走出去”是不会投购物中心的，为什么？因为购物中心在

    国外已经高度成熟，几乎没有空间，而且在美国、英国、欧盟等地，做

    零售有非常严格的规定，比如一块地他们就会规定这里的零售面积不得

    超过多少，或明确此地块不能做购物中心。其实中国应该认真向这些国

    家学习一下零售的布局。

    万达到国外发展是做文化、旅游，假如有一天要搞不动产，只能是

    并购模式。并购的前提是，跟万达业务有相关性，业务不相关的不并

    购。国际化不是意味着不动产的国际化，是企业战略、企业文化或者说

    企业发展的国际化。现在，万达国际化做得最大的一件事就是建设高端

    五星级酒店。凭什么外国人把酒店开到中国来，就不能中国人开到外国

    去呢？所以，万达的目标是十年之内，在世界各地建十几二十个高端五

    星级酒店，当然也不排除并购一个大型跨国连锁酒店公司，将来中国人

    出去都住自己的酒店不更好嘛。提问：我们公司是一家做节能与新能源汽车的民营企业。企业内部

    执行力需要很多外部的配合，比如建设项目，从选址、拆迁、办证，到

    最后的消防验收等等有很多制约因素。万达是怎样让政府审批通过，保

    证万达所有项目能够按期开工开业的呢？

    王健林：你问得挺专业，确实内部控制容易，外部控制很难，特别

    是一些许可。万达为什么能做到？这些年很多人问我，你不行贿为什么

    还能成功呢？就是靠创新商业模式，让你的模式具有唯一性、独特性，别人来请你，这事就OK了。

    很多年前，在还没有什么企业有不动产意识的时候我们就开始搞万

    达广场，一代、二代，到第三代成为城市综合体，产生很大影响力。现

    在，在很多企业还在犹豫要不要做不动产的时候，我们已经进入文化、旅游领域，并进行跨国发展。

    另外，万达拿到的土地完全是净地，而且从我们自己的教训出发，没有消防许可绝对不能开业。我们为什么一定要成立自己的设计院呢？

    目前万达有商业设计院、文旅设计院、酒店设计院，就是高度遵从商

    业、消防的规范，在设计过程中尽量规避瑕疵。设计上我们掌握中国的

    特点，东部、西部、中部规范都不一样，掌握好它的规范条件，设计尽

    量满足这些需求，所以一般情况下不会存在审批障碍，当然也包括我们

    当地团队努力的因素。

    提问：我来自杭州，万达也做过住宅，后来选择商业地产的模式，当时在您的团队里是不是也有反对的声音？那时，您有纠结过吗？

    王健林：万达的第一次转型就是跨区域发展，万达是全国最早跨区

    域的，1993年就到广州去，当时办公司，广州工商局不给办，说你大连

    的为什么跑到我这里办公司，国家没有规定。怎么办呢?我就去找当地

    一家叫华侨房地产的公司，它愿意出租账号，我给它200万元租了一个

    账号，办了一家分公司，每年给它交点管理费。第二次转型是从住宅向

    不动产，第三次转型向文化旅游转，最近正在做的是第四次转型，即实

    现国际化，成为全球一流的跨国企业。

    第二次转型中肯定有不同的声音，住宅做得如火如荼，钱很好赚，为什么要去搞商业地产？一开始不会做，每年都有人告我们，不断打官

    司，做商业地产前3年累计被告222次。那时，没有一点坚持精神就退回

    去了。我的很多副手说，何必这么累呢？我就给他们讲一条，不动产是长期、稳定的现金流，住宅地产现金流不稳定。其实，那时我还没有意

    识到中国城市化的完成和终结问题，现在看来，更有这个风险了，现在

    城市化52%，再有15年可能达到70%，甚至75%，那时人们对于住宅的

    需求就会大幅萎缩，这个行业还会存在，但现在这种大规模、快周转、大现金流的模式就结束了。追求长期、稳定的现金流，这是企业要做长

    必须想的。我劝任何一个做企业的人都要牢记这两句话，一是长期，二

    是稳定。这是做企业的法宝。

    过程中也有纠结，这里就有大股东的好处。我曾经跟大家说我们就

    熬满5年，熬满5年还不行再收。到2004年，上海五角场、宁波鄞州、北

    京CBD三个店同时开工，我们好像朦朦胧胧找到一点感觉。当时我跟大

    家讲，这三个店如果成功我们就坚持走下去，如果不成功，咱们还回去

    干老本行。后来，这三个店极其成功，这就坚定了我们的信心，一直走

    到今天。所以，创新也好，创业也好，坚持精神非常重要。CHAPTER 3

    第三章

    创新成为

    企业成长的终极密码2005年12月5日

    北京大学光华管理学院演讲万达的企业创新

    在北京大学光华管理学院的邀请下，王健林就万达的创新问题

    做了主题演讲。

    在企业的创新中，最重要、最关键的是什么创新呢？王健林认

    为是商业模式的创新、赢利模式的创新，远比技术、管理层面的创

    新更重要。企业只有在赢利模式上有所创新才能在市场份额、利润

    空间上有更多的回报。

    没有演讲之前，讲一个观点，在世界范围内，不管是个人的成功还

    是企业的成功，都没有固定的模式或者说规律。成功的道路和模式千条

    万种，我从来不相信那些所谓的“成功的秘诀”、“制胜的绝招”，光读这

    些书籍恐怕也很难成功。成功要靠自己领悟，靠自己的投入，所以也不

    应该把我今天的演讲看作成功的灵丹妙药，这仅仅是我们企业发展中的

    一些思想、一些体会。我自己的看法是 ：成功的路是要靠自己走的。

    万达成立于1988年，现在有超过百亿元的资产与年销售额。2005年

    纳税超过10亿元。除此之外，还有一个比较自豪的地方，万达集团的慈

    善捐助是中国民营企业中最多的，国家民政部、中华慈善总会等机构都

    给予了充分肯定。我今年两度荣获慈善方面的奖项，先是10月份被评为

    第二届“全国十大社会公益之星”，然后是11月份荣获首届“中华慈善

    奖”。我们的宗旨就是“共创财富，回报社会”。今天我演讲的题目是“万

    达的企业创新”。结合万达十几年发展的实践谈谈我对创新的几点体

    会。

    一、创新的核心是思想观念

    企业创新有很多种，管理创新、体制创新、营销创新，我觉得核心

    是观念的创新，也就是说要解放思想。1. 倡导求异思维

    中国传统文化强调循规蹈矩，强调守旧，强调不冒尖，“木秀于

    林，风必摧之，行高于人，众必毁之”，“出头的椽子先烂”，这种思想

    束缚，造成了近代中华民族的衰落。最近400多年来，国际上重大的科

    技创新很少看到国人的身影，我们一说都是几千年历史、四大发明等

    等，这种思想阻碍了中华民族的复兴。万达这些年之所以发展比较快，一个非常重要的体验，就是能够解放思想，有求异思维。

    万达集团在1988年成立，严格意义上说是一个“私生子”，是区政府

    自己成立的公司。那时和现在不同，现在只要获得土地，有钱就可以

    干，当时除了有钱还要有“粮票”，要到计委装进计划的笼子，必须凭计

    划指标才能申请用地。我们由于没有计划指标，成立一年都找不到项

    目，我就到市有关部门反复去磨。当时市政府是日伪时期盖的关东军总

    部，非常漂亮，门前有几十万平方米的大广场。但就在政府的一街之

    隔，就是一个棚户区，掏一次大粪整个社区要臭好几天。市政府开了几

    次会要改造，找了市政府所属几家公司都不愿意干。规划局和政府就说

    这个项目给我们，我拿回这个项目，公司大部分人都反对。当时我们公

    司的名字叫“西岗住宅开发公司”，后来我讲了一句话 ：“开发开发，不

    开怎么能发呢？”统一大家思想后，我们分析为什么那几家说要亏损

    呢？经过反复测算，发现按照政府给的规划条件，按当时大连最高房价

    1 100元一平方米来说是一个亏损账，所以一般企业不愿意干。后来我

    说1 100元是亏本，我们卖1 500元一平方米不就挣钱了吗？但是怎么能

    卖这么高呢？于是搞了四点小小的创新。

    第一是设计了比较大的户型。最小的房子80多平方米，最大的140

    多平方米，户均达到了120平方米。这在当时是冒风险的，当时的规定

    是局级干部90平方米、处级干部70平方米。户型这么大，开始也有人反

    对。第二是设计了明厅。当时盖房子都是套用苏联的图纸，只是一个过

    道而没有明厅。第三个创新就是每套房子做了一个洗手间。大家可能不

    了解，20世纪80年代政府规定县处级以上干部住房才可以有独立洗手

    间。就因为我们做的房子有洗手间，政府还要我提供所有购房人的名

    单。第四是做了铝合金窗户。凭着这四点小小的革新，我们大着胆子卖

    到了均价1 600元一平方米。没想到恰恰是这些创新，满足了当时一些

    客户的需求，旧房还没拆迁完，1 000多套房子一个月就卖完了，掘到

    了万达的第一桶金。这个项目为万达赢利近1 000万元，更重要的是我们创造了一个纪

    录，成为中国房地产企业中第一个参与旧城改造的企业。从此一发不可

    收，成为中国房地产企业中旧城改造面积最多的企业之一。

    2. 富有冒险精神

    什么是创新精神？有多种多样的解释，我的看法是 ：创新精神某

    种意义上就是冒险精神。中国有句古话说，“富贵险中求”，就是说只有

    冒一定的风险才能求得富和贵，不敢冒风险是不可能有发展的。从发展

    历史来看，万达也是富有冒险精神的。我们1993年就跨区域，走出大连

    到广州开发，因此万达也成为中国房地产企业中第一个跨区域开发的企

    业。当时去的广州番禺，就是现在全国房地产界都非常有名的“华南板

    块”。因为没有经验，买地的时候被人宰了一刀，买的地比较贵。再加

    上对南北文化和区域消费心理的差异把握不太准，一开始房子卖得不太

    好，后来反复调整折腾了四年。几十万平方米一个小区，最后一算账挣

    得不多。这并没有影响我们跨区域开发的决心。1998年我们又到了成

    都、长春两个城市。1999年开始逐步拓展，现在万达在全国近30个城市

    有项目公司，成为中国房地产企业中跨区域最多的企业。

    2000年的时候我们决定要做商业地产，当时很多人也不看好，甚至

    还有知名的企业家批评我们不务正业。在他们看来，房地产企业就是盖

    房子、卖房子。我们觉得商业地产难度比较高，难度越高，竞争越少，反过来说成功的机会越大、赢利空间越大。所以我们果断地进入了商业

    地产，这也有冒险精神在里面。因为敢闯敢试，经过这四年的发展，万

    达已经成为中国商业地产行业的龙头老大。冒险精神和蛮干是有区别

    的，冒险精神是有调查，看准了，但是没把握，敢闯敢试。蛮干是没有

    目标、没有调查，随心所欲地干。

    3. 创新不怕失败

    创新意味着冒险精神，冒险精神意味着有风险，有风险就意味着有

    失败，而且可能有很多失败，只有不怕失败才能成功。但创新仅仅不怕

    失败还是远远不够的，重要的是能够从失败当中吸取教训、总结进

    步，“吃一堑，长一智”，才能获得成功。我曾经讲过这样一句话 ：“先

    行者绝大部分会成为先烈，少部分会成为先进。”先烈和先进的区别在

    哪里呢？区别在于谁能从失败当中总结进步，不然你只能成为先烈。

    从万达商业发展的实践来看也是这样，我们做的第一个商业地产项目是失败的。这个项目在长春，我们以为找沃尔玛这样一个大的跨国零

    售企业来做招牌就行了，沃尔玛这个牌子大，而且沃尔玛开的店都是人

    流巨大，肯定赚钱。当时长春项目一共卖了几十个商铺，有上百人排

    队，卖得非常贵，3万元一平方米，推出来就被全部抢光。但是最后出

    了问题，因为售价比较高，而实际能租到的租金比较低，回报率不够。

    所以一些业主就闹事，有的找媒体写文章批评我们，这个事后来闹得很

    严重，当时压力很大。出师不利，第一个项目就遇到了这么大的问题。

    公司很多人也质疑为什么非得进入商业地产。这时候如果我们回头，就

    不会有今天商业地产的成功。我们反复分析，认为路走得对，只是方法

    有问题，价卖高了。我们就采取两个办法，第一是降价，第二是重新和

    买商铺的业主谈判，我们整体回租经营十年。这样做，除了创新方面的

    考虑外，还有一个原因是要维护我们的企业品牌。

    后来又开发了五个购物中心。原来以为第一个价卖高出事，第二批

    项目卖的时候价格低一点就没事了，可实际上又有两个项目的业主闹了

    事。我们分析研究，发现有两个原因。一是我们卖的商铺都很小，20平

    方米、30平方米一个个卖出去，商场的整体经营受影响。可能这边经营

    着服装，旁边却在卖炸酱面，整体经营效果并不好。二是所有商业项目

    都有一个培育期，任何一个商场都要培育两三年才能火，但小业主不愿

    承担培育市场的责任，租售的当年他就要8% 以上的回报才行。他可以

    和你共荣，但不能和你共难。所以我们决定，做购物中心不能走销售商

    铺的道路，2004年以后开发的项目只租不卖。紧接着2004年又来了宏观

    调控，把商业地产列为不发放贷款的行业之一。面临这样的问题，万达

    又寻求走国际资本市场的融资渠道，经过一年多的努力，这件事做成功

    了。

    万达商业地产的发展就是创新、失败、总结进步的三部曲。现在万

    达在全国已有21个购物中心，其中开业12个，在建9个，总规模超过300

    万平方米。到2006年年底，我们购物中心的租金收入就会超过10亿元，成为万达集团稳定的利润来源。我们的目标是到2010年，在全国至少拥

    有50个购物中心，物业面积达到700万平方米，年租金收入达到50亿

    元。如果实现了这个目标，我们不仅国内领先，在全球行业中也是领先

    企业之一。

    二、创新是持续完善的过程1. 创新是渐进的

    企业的创新绝非是点子主义，也绝非是灵感的闪念，任何企业创新

    都是在实践中慢慢完善的。我们有了创新商业地产的思路以后，先是学

    习国外的做法。一看外国的购物中心都在远郊，因为他们有汽车文化。

    第二是占地面积特别大。国外人口少，土地比较便宜，欧美很多地方政

    府为了吸引投资者做购物中心，土地价格极低，甚至白送土地。我们认

    为，中国汽车少，也不会有免费的地，必须根据中国的实际向空中发

    展。我们的第一代购物中心就是向空中发展，做一个5万平方米的大

    楼，地下是停车场，一层是精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层卖家

    居或者是电影城。建了这种独栋楼的购物中心以后发现事与愿违，守着

    沃尔玛反而不好做生意，而我们商业中心的地理位置都非常好。什么原

    因呢？我们就做市场调查，发现每天沃尔玛的客流非常大，三四万人

    次，但是从沃尔玛出来就走了，并不逛其他精品店。经过市场调研和分

    析判断，发现是目标客户不对、消费层次不对，进入沃尔玛的人流绝大

    部分是中低消费人群，很多是老头、老太太或者家庭妇女，购物以生活

    用品为主，这部分客户和首层精品店的目标客户是不一样的。我们发现

    光有沃尔玛不行，它带来的客户对于其他店铺的消费贡献度太小，所以

    又做了改进，产生了我们的第二代购物中心，那就是组合店，有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等业态。大概每个项目有六到十个

    不同业态的主力店，这样就避免了只有一个主力店，目标客户不对称的

    问题。但是接着又出现了新问题，第二代购物中心六个店做完以后，发

    现回报率不行。主力店虽然抗风险能力大，交租稳定，但投资回报率太

    低。于是2004年下半年开始做了以宁波、上海、北京为代表，也就是现

    在我们所说的万达的第三代购物中心。其中50%~60% 是主力店，40%~50% 为室内步行街的中小店铺。零售业态大概占60%，40% 是休

    闲娱乐、餐饮文化等业态。这种设计既保证了避免投资风险，又提高了

    投资回报率。我们创造出来的第三代购物中心不仅我们自己觉得好，也

    赢得了世界同行的赞扬。通过万达自身的实践看，我认为任何企业的创

    新都是渐进地在实践中完善的过程。绝不是什么点子主义，为什么现在

    点子大师不像以前那么火了？我很早以前看过一本书叫“指点江山”，现

    在他们行吗？

    2. 创新成果属于坚持的人

    许多创新方向没有错，方法也没有错，但是最后没有获得成功，其

    中很重要的原因是没有持之以恒的精神。我举一个例子。这几年国际金价往上走，我认识的一个人，比较看好这个行业，想开金矿。这对于他

    的企业来讲是创新，从一个行业跨入另一个行业。他找了技术人员到山

    东去挖金矿，连打两个洞都是到了200多米不出金，他认为肯定不行

    了，就把洞很便宜地卖给另外两个人，买洞的两个企业都是只打了20多

    米就出金了。仅仅是他运气差吗？当然不是，他没有坚持下去，假如他

    多打一个星期，多打20米，发财的人就是他了。

    万达做购物中心也是这样，我们一开始做单店、组合店到后来的第

    三代购物中心，如果不是有一种坚持不懈的精神，不是咬牙坚持自己走

    的路，就不会有今天。我相信有了好的创新思想，有了好的创新方法，就多一点坚持精神，肯定会成功。

    三、创新的关键是商业模式

    全球创新理论的发明者是美国的知名经济学家熊彼特先生，他曾经

    说过一句非常有名的话 ：“创新是企业发展的根本动力。”那么在企业的

    创新中，最重要、最关键的是什么创新呢？我认为是商业模式的创新、赢利模式的创新，远比技术、管理层面的创新更重要。企业只有在赢利

    模式上有所创新才能在市场份额、利润空间上有更多的回报。

    房地产业有两个行业特点。第一是不具备核心技术。所谓不具备核

    心技术，是指房地产业实质上是一个集成行业。网络智能化用别人的设

    备，建材谁的好就用谁的。房地产只是一个集成，不具备自己的核心技

    术。第二是没有知识产权。你做再好的东西，一个月后肯定有人学。你

    还不能告他。正因为这两个特点，房地产行业不像其他行业可以“一招

    鲜吃遍天”，可以很长时间占有市场，所以非常重要的一点就是创新商

    业模式。

    1. 为什么创新商业地产

    万达创新商业地产有两个理由。第一是我们打造百年企业的需

    要，“国际万达，百年企业”是万达企业文化的核心。万达集团是在全国

    房地产企业中第一个公开提出要做百年企业的。房地产企业不是万岁行

    业，一般几十年后很多企业就要转型，但是我们有信心做百年企业，不

    是做房地产一百年，而是我们企业要做一百年。“国际万达”是我们的思想。第一，我们的合作伙伴是国际级的。第二，我们要在国际资本市场

    上表演。第三，万达最终要走向国际，不满足于在中国某一个行业或者

    某两个行业做老大。

    我们提出“百年企业”以后做了分析，百年企业有什么标准呢？有三

    个标准：第一，要有现代企业管理制度；第二，要有优秀的企业文化；

    第三，要有坚实强大的物质基础。一个企业每年盈利几十万元就喊着做

    百年企业，这是不可能的，一定要有强大的物质基础。这个物质基础我

    们总结为一句话，就是“长期、稳定的现金流”。哪个行业能体现出长

    期、稳定的现金流呢？分析来分析去就是租赁物业最稳定。所以我们决

    定做大型购物中心，第二是寻找新的利润增长点。我们认为万达原有的

    利润增长不能满足企业发展的需求。2000年的时候房地产业比较火，新

    一轮增长的苗头已经出现。当时各行业领袖企业都进入了房地产，海尔

    做房地产、联想做房地产、红塔做房地产、鲁能做房地产。这时候我想

    起一个哲人说的话 ：“所有人都在做同一件事的时候，这个事就是危险

    的事。”大家都在挤这个独木桥，弄不好一批人挤下去被淹死了。我说

    干脆我们走另外一条路，从这个角度出发，万达进入了两个行业，第一

    是购物中心，第二是文化产业。

    2. 订单商业地产是对中国的贡献

    “订单商业地产”，包括四个方面 ：

    第一是联合协议。我们的租户首先和我们签一个联合发展协议，我

    想做的是长期的事情。第一次和沃尔玛谈，他不接受。沃尔玛在全球从

    来不签协议。他在美国做的店多数是自己投资的，少数是自己租的。我

    说你全球不签在中国签一个怕什么，游说了两年终于签了联合发展协

    议，然后就推广开，每家都签了联合发展协议。第二是平均租金。我是

    在长春项目谈判中产生这样的想法的。一个合同谈了八个多月 ......